Um colaborador, vários chapéus

Por Inês Barros, head of Finance and Operations da Adyta

Há realidades profissionais que não constam nos organigramas, mas que fazem parte do quotidiano de muitas organizações. Uma delas é a experiência de assumir vários papéis ao longo do mesmo dia. Começa-se a manhã a pensar estrategicamente, tomam-se decisões operacionais, resolvem-se imprevistos, participa-se numa conversa de alinhamento e termina-se o dia a preparar o que vem a seguir. Não por falta de definição ou clareza nas funções, mas porque o contexto assim o exige.

Para muitos de nós, esta descrição não será estranha. Pelo contrário: pode soar familiar ao ponto de pensarmos “isto podia ser eu”.

Em startups e empresas em crescimento, esta realidade é particularmente comum. Estruturas pequenas, recursos limitados e a necessidade constante de rapidez na decisão fazem com que a prioridade seja, quase sempre, “fazer acontecer”. Organizar vem depois – não por descuido, mas como consequência natural de um contexto onde a rápida execução é determinante para a sobrevivência e evolução do negócio.

É neste ambiente que surge a figura do “colaborador com vários chapéus”. Na prática, isto traduz-se numa fluidez de papéis difícil de encaixar em títulos formais. As fronteiras entre funções tornam-se menos rígidas e o trabalho passa a ser definido mais pelas necessidades do momento do que por descrições estáticas. “Ter vários chapéus” não significa fazer tudo, significa antes assumir responsabilidades que atravessam áreas distintas, exigindo uma leitura transversal da própria organização.

Este padrão não é acidental, nem exclusivo de uma empresa ou sector. Estudos sobre dinâmicas organizacionais em startups revelam que, em fases iniciais, são frequentemente valorizados perfis generalistas, capazes de fazer a ponte entre várias áreas e tomar decisões informadas com base numa visão global do negócio. A especialização profunda tende a surgir mais tarde, quando a escala, a estabilidade e a estrutura o permitem.

Visto desta forma, a multiplicidade de papéis pode ser encarada como um modelo funcional numa fase específica do ciclo de vida das organizações. Um modelo que privilegia a adaptabilidade, a proximidade à decisão e a rapidez na execução. Em muitos casos, são precisamente estes perfis versáteis que permitem às empresas avançar quando ainda não existe estrutura suficiente para segmentar responsabilidades de forma clara.

Há também um valor estratégico evidente nesta abordagem. A exposição a diferentes áreas promove uma compreensão mais profunda do negócio, facilita a articulação entre equipas e acelera o desenvolvimento de competências que dificilmente seriam adquiridas em contextos altamente compartimentados. Para a organização, significa maior agilidade, para o colaborador, uma visão mais completa do impacto do seu trabalho.

Naturalmente, este modelo não é estático. À medida que as empresas crescem, a própria lógica que justifica a “acumulação de chapéus” começa a mudar. O que num momento foi resposta eficaz à escassez de recursos pode, mais tarde, exigir uma redefinição de papéis, maior clareza e novas formas de organização. O desafio deixa de ser “o fazer tudo” e passa a ser decidir o que já não deve mais ser feito da mesma forma.

Talvez a questão central não seja se um colaborador deve ou não usar vários chapéus. A pergunta mais importante é: em que momento essa multiplicidade deixa de ser apenas uma resposta ao contexto e passa a exigir uma evolução consciente da estrutura organizacional?

“Fazer acontecer” é essencial, mas perceber quando e como organizar é o verdadeiro sinal de crescimento. O importante é encontrar o ponto de equilíbrio entre a acção e a estrutura, mantendo a agilidade que não só faz a organização avançar, como a prepara para crescer de forma sustentável e duradoura.