Rui Miguel Nabeiro: Um destino traçado, com mérito próprio

Rui Miguel Nabeiro. O nome até pode explicar como entrou na Delta Cafés, mas não o percurso que fez. As conquistas falam por si, mas sabe que esse caminho só pôde ser feito suportado nas suas pessoas. A pandemia trouxe-lhe o maior desafio até à data e a resposta esteve, mais uma vez, nas pessoas.

Por Ana Leonor Martins | Fotos Nuno Carrancho

Chegou a ter o sonho de ser piloto, um teste psicotécnico identificou o Jornalismo como vocação, mas, aos 41 anos, Rui Miguel Nabeiro está onde devia estar. E é “onde devia estar” porque se percebe nas suas palavras a paixão pelo que faz e o orgulho por ajudar a fazer crescer o negócio de família que nasceu em 1961, num pequeno armazém com 50 metros quadrados, pelas mãos do seu avô, Manuel Rui Azinhais Nabeiro. Foi a ele que Rui Miguel pediu – reconhece sem problemas – para o deixar assumir a direcção Comercial da Delta Cafés deixada vaga em Lisboa, porque se queria pôr à prova, crescer num ambiente mais “hostil”, com a consciência de que teria de provar o seu valor. Trabalhar o triplo. E foi assim que chegou a CEO da Delta Cafés. Gosta de desafiar e de ser desafiado, e não gosta do “business as usual”. Valoriza a história e a tradição, mas sempre com os olhos postos no futuro.

O tema ainda é incontornável, por isso comecemos pela pandemia… O que mudou no vosso dia-a-dia em meados de Março e quais foram para si, enquanto líder, as principais preocupações, para além de garantir a segurança das pessoas?
A segurança das pessoas em primeiro lugar, claro, mas a grande preocupação foi garantir o alinhamento, com o top management e com as equipas, e por isso a primeira coisa que fiz foi criar reuniões diárias de ponto de situação, entre a fábrica, as operações e as áreas comerciais. Começámos a fazer isto ainda em Fevereiro, quando, depois de early warning do nosso homem na China, percebemos o que ia acontecer. Pusemos a equipa de TI a trabalhar com a equipa de operações para mandar, progressivamente, algumas pessoas para casa. Testámos logo o contact center em teletrabalho.

Havia muita incerteza sobre o que ia acontecer – e longe de nós imaginar o quão difícil e prolongado ia ser este período –, por isso outra prioridade foi haver muita partilha e comunicação. Passei a fazer algo que, confesso, não era muito meu hábito: escrever aos colaboradores, para saberem o impacto que a pandemia estava a ter e o que planeávamos fazer para lhe dar resposta.

Sentiu que as pessoas ficaram mais tranquilas?
Sim, cumpriu o objectivo. Conseguimos passar a mensagem de que o mar estava agitado, mas havia alguém ao leme, o barco não estava desgovernado. Fomos transparentes e honestos, admitindo que havia pouca visibilidade para a frente, muito nevoeiro, mas que continuávamos a andar para a frente. A comunicação constante foi fundamental, tal como a motivação e agradecimento, especialmente a quem fez um esforço extra, pois tivemos algumas equipas com muito mais trabalho e outras sem trabalho.

Como é que se gere essa dicotomia?
Não é nada fácil. Tivemos de exigir, por exemplo às equipas de vending, que, no período mais complexo da pandemia, em que havia medo de sair à rua porque a informação era muito pouca, fossem aos hospitais abastecer as máquinas, o sítio onde ninguém queria estar. Reconhecemos esse esforço.

Por outro lado, quando ficámos sem trabalhar em Campo Maior, deixámos as pessoas reinventar-se e, na fábrica, começaram a fazer máscaras e batas. Foram esses equipamentos que as nossas equipas de vending usaram numa fase inicial, quando ainda pouco ou nada existia disponível no mercado para protecção. E acabámos também por fazer máscaras e viseiras para oferecer aos hospitais da zona e aos centros de dia e lares.

Falou de reinvenção… A pandemia veio obrigar muitas empresas a reinventar-se como condição de sobrevivência. Na Delta Cafés, a inovação está no ADN, mas houve alguns processos ou projectos que o actual contexto veio acelerar? Ou até trazer novas oportunidades?
Há sempre oportunidades, e acredito que vão impactar positivamente o futuro. Temos um programa de inovação – o Mind – e todas as pessoas podem submeter ideias na sua plataforma. A equipa de inovação lançou logo o desafio desse repensar o negócio e o que poderíamos fazer melhor e surgiram muitas ideias. É uma excelente forma de promover a reinvenção.

Implementaram alguma?
Sim, duas foram logo implementadas e correu muito bem. A primeira foi usar o site da Delta Q para promover toda a gama do grupo. Era um site de uma marca, mas que tinha muita tracção e fazia sentido aproveitar esse “capital” em vez de montar outro site de raiz. Os resultados foram fantásticos. A maioria dos operadores que vende estes produtos online estava com muita dificuldade logística e com enormes delays de entrega, dada a elevada procura, e nós aproveitámos.

A segunda ideia foi criar uma plataforma para os nossos colaboradores, que estavam em casa e precisavam de produtos que nós vendemos, para que os comprassem a nós em vez de irem ao supermercado. Em 15 dias a plataforma estava operacional, tal como a logística, e a adesão dos colaboradores foi massiva. Colocámos a equipa de operações do canal Horeca a ir entregar os produtos a casa dos colegas, no País todo.

Estas ideias não resolveram o problema, mas ajudaram a manter as pessoas a trabalhar e a aumentar as vendas da empresa. Ao mesmo tempo, criou um negócio que não tínhamos e vamos passar a ter.

Como vêem este tema do teletrabalho, sendo que a Delta é reconhecida pela proximidade às pessoas…
Estamos a estabelecer um regulamento interno para o tema do teletrabalho. Fomos todos apanhados de surpresa, e a lei também não responde, por isso sentimos necessidade de criar um conjunto de regras e dar formação às pessoas sobre o que é o teletrabalho. Temos de dizer as verdades como elas são: se para uns é avassalador em termos de volume de trabalho, para outros confunde-se com estar de férias. Por isso, criámos um grupo de trabalho para desenvolver um regulamento interno, um plano de formação que vamos iniciar em Dezembro – para os managers, sobre como se gere uma equipa em teletrabalho; e para os colaboradores em geral, sobre o que é e como se deve trabalhar neste regime –, e para definir como passaremos a ter acesso ao teletrabalho. Vamos continuar a tê-lo, mas não será substituto do trabalho presencial. Será complementar. Quase como um fringe benefit.

Quais os principais desafios que perspectiva e como se estão a preparar para os enfrentar? Teve de redefinir a estratégia?
Necessariamente. O nosso foco teve de passar a ser o consumo no lar porque o canal Horeca, infelizmente, ainda não tem expressão. Temos estado a acelerar o consumo em casa, mas a expectativa é que no segundo semestre de 2021 haja uma explosão de consumo “na rua”, porque as pessoas estão ávidas de tudo. Não redimensionámos a equipa, por isso estamos preparados para o pico de consumo, que estou convicto de que vai acontecer.

Leia a entrevista na íntegra na edição de Dezembro (nº. 120) da Human Resources, nas bancas.

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