Uma líder de RH e um líder de inovação sentam-se num sofá…

Por Rui Coutinho, Professor Adjunto Convidado de Inovação da Nova SBE

Há uns dias, no programa The Capability Blueprint, que reuniu mais de três centenas de líderes de Recursos Humanos na Nova SBE Executive Education, lado a lado com a Alexandra Brandão (obrigado por alinhares na loucura!), lancei uma provocação que talvez tenha agitado a sala:

“A gestão de talento e a gestão de inovação operam no mesmo negócio: a mudança.”

A reação foi imediata: expressões de surpresa, alguns sorrisos, muito silêncio reflexivo. Mas a verdade é inescapável: nenhuma disrupção tecnológica, nenhum novo modelo de negócio, nenhuma transformação cultural acontece se as pessoas não mudarem.

No entanto, em muitas empresas, gestão de pessoas e inovação vivem como primos afastados. Mas no futuro não há espaço para silos. A inovação vai continuar a falhar enquanto as pessoas não estiverem preparadas para as novas realidades. E a gestão de pessoas vai falhar se se limitar a gerir o passado.

O inimigo invisível da inovação: o comportamento não alinhado

Quantas vezes já vimos tecnologias compradas a peso de ouro a ficarem na gaveta porque ninguém as usa? Estruturas ágeis criadas… mas bloqueadas por velhos incentivos? A inovação não morre por falta de criatividade, morre porque as pessoas não mudam a tempo.

A área de gestão de pessoas tem aqui um poder que muitas vezes subestima: orquestrar capacidades adaptativas, mapear o talento que falta para a próxima curva de crescimento, construir culturas onde experimentar é seguro e aprender rápido é norma.

Do talento interno para a rede viva de competências

Das conversas que eu e a Alexandra Brandão fomos tendo no The Capability Blueprint também ficou claro: falar de talento como se estivesse todo dentro da empresa é pensamento pré-histórico. A/o líder de RH que moldará o futuro é um aquela/e que sabe gerir ecossistemas, integrar freelancers, startups, parceiros tecnológicos, clientes e comunidades. Tal como a inovação se abriu ao mundo, também a gestão de pessoas precisa de sair da bolha corporativa. Podemos falar de “open talent management”? 

Viva a/o Chief Adaptability Officer!

E aqui vai a provocação final: se inovação é o motor, RH devia ser a transmissão que leva energia à estrada. Sem ela, o carro não anda. No fundo, proponho um rebranding radical: a/o RH do futuro é a/o Chief Adaptability Officer. É quem garante que a organização aprende mais depressa do que a concorrência num tempo em que o muda mudará sempre mais rapidamente do que conseguiremos acompanhar. É quem mede velocidade de desaprendizagem, experimentação e evolução de competências, não apenas headcount, compensações e rotatividade.

Com uma estratégia de gestão de pessoas e uma estratégia de inovação simbióticas e sistémicas, seremos capazes de garantir que o futuro não nos acontece, mas que acontece através de nós.

No The Capability Blueprint senti que os profissionais de RH portugueses estão prontos para esta mudança de papel: menos “administradores de processos”, mais “arquitetas/os de adaptação”. Mas é preciso reclamar esse lugar. Sentar-se na mesma mesa da estratégia, falar a linguagem da inovação, exigir métricas de impacto e não apenas de eficiência.

Porque o negócio do futuro é mudança. E mudança é, e sempre foi, um trabalho dos humanos.