Uma liderança eficaz é, na verdade, bastante simples, a não ser que ignore estas duas coisas

A maioria dos líderes enfrenta, diariamente, inúmeros desafios. Alguns conseguem prosperar, mas outros não falham em lidar com este novo cenário de incerteza. Culpar a própria incerteza não serve de nada. Segundo a Inc.com, muitos falharam internamente em dois pontos fundamentais: conhecer a razão pela qual as suas instituições existem e usar esse conhecimento para orientar tudo o que fazem.

Esta lição afectou principalmente os líderes seniores das universidades nos EUA. Gerir uma instituição de ensino superior é um desafio nos dias de hoje, tanto de forma tradicional como inovadora. Entre os desafios já conhecidos, as universidades de renome, que competem no panorama da partilha de conhecimento, enfrentam agora uma forte concorrência de inúmeras fontes alternativas de aprendizagem remota e digital. Hoje, os diplomas e os certificados podem ser obtidos em horas, e não em anos. E embora se possa argumentar sobre o valor, é difícil ignorar o aumento dos clientes e das receitas entre estas alternativas, e os custos de investimento bastante mais reduzidos, tanto para os produtores de conteúdos como para os clientes.

Além das ameaças externas às suas propostas de valor e modelos de negócio, as universidades são cada vez mais desafiadas por ameaças mais próximas, que antes sentiam ter sob controlo. Os antigos alunos poderosos e abastados, por exemplo, procuram de forma mais pública obter influência nas agendas das escolas. Mesmo sem meios financeiros, os grupos de estudantes activistas, agora mais bem equipados com tempo, meios de comunicação e até apoio externo, estão cada vez mais a fazer as suas próprias exigências. É uma tarefa difícil para os reitores das universidades, e ainda mais difícil para aqueles que não sabem por que existem.

À semelhança de outras universidades norte-americanas, a Vanderbilt University, localizada em Nashville, enfrentou protestos por parte de grupos estudantis e pressões de ex-alunos e do público. A principal pressão foi tomar uma posição sobre temas políticos e sociais. A diferença foi que a universidade já tinha uma posição clara, não sobre esses temas, mas sim sobre o que é e quais os seus princípios orientadores para operar, e, mais importante, tinha muita prática nessa posição e princípios. Numa entrevista recente à NPR, o reitor Daniel Diermeier explicou.

«Na Vanderbilt, temos um compromisso claro para com a liberdade de expressão e o discurso cívico. E temos um entendimento muito claro sobre quais são as regras. Três simples regras, para ser mais preciso. Temos um forte compromisso com fóruns abertos e com o discurso cívico, o que significa que tratamos todos com respeito. E a terceira diz respeito à neutralidade institucional», explica. Por outras palavras, a universidade não toma posição sobre questões políticas e sociais. Diermeier descreveu uma forma de liderar e operar muito mais clara do que a maioria das organizações.

Se é um líder sénior, pare e pense por um momento: poderia ser tão claro com regras tão simples? Mas Diermeier esclareceu outra coisa, algo que se revelou o factor diferenciador: ele e a sua equipa usaram activamente a sua razão de ser e testaram as suas regras vezes sem conta.

Assim, quando os protestos começaram na Primavera passada, Vanderbilt abraçou-os como parte de um importante discurso cívico. Também lembrou a todos sobre as regras de engagement. E, enquanto universidade, não assumiu outra posição que não a de ser facilitadora de um ambiente de intercâmbio respeitador. Por isso, quando três estudantes quebraram repetidamente as regras, Vanderbilt expulsou-os, através de um processo público ordenado e justo, incluindo recursos.

Questionado pela NPR se, agora olhando para trás, considerava a decisão certa, Diermeier respondeu com firmeza. «Absolutamente.» Porquê? Apesar da excepção ao cumprimento das regras e das consequências, o fórum de aprendizagem e intercâmbio manteve-se forte. Saber o que representa, praticar como isso se traduz na gestão de operações e estar pronto para o empregar mesmo em situações de incerteza, permitiram à Vanderbilt cultivar o tipo de ambiente de aprendizagem vital para cumprir a sua missão.

Inúmeras organizações falham em conseguir estabelecer a ligação de forma tangível da sua razão de existir ao que fazem todos os dias. Mesmo que saibam o motivo, não falam muito sobre o assunto. Não testam isso no dia-a-dia. Como resultado, não sabem como utilizá-lo, especialmente em momentos de crise. Com o tempo, acabam por esquecer-se literalmente do que são e do que representam. As palavras e ideias não praticadas são difíceis de seguir, e até de recordar, especialmente sob pressão.