Vítor Ribeirinho, KPMG Portugal: A empatia como core skill

No âmbito do especial dos 15 anos da Human Resources, desafiámos responsáveis de empresas a perspectivarem os pontos-chave da liderança para os próximos 15 anos.

Por: Vítor Ribeirinho, CEO/ Senior Partner da KPMG Portugal

Onde estamos e para onde queremos ir

Vivemos um período de mudança de mentalidades e de cultura ao nível das lideranças no nosso país, e também a nível internacional. O tipo de liderança mais comum nas últimas décadas, que privilegiava um maior controlo e centralização das decisões no líder, enquanto promovia um sistema hierárquico mais profundo, está a dar lugar a lideranças mais humanas, inclusivas, agregadoras e sobretudo mais éticas.

A um líder já não se pede apenas que possa entregar resultados, mas que consiga ter a capacidade de motivar e de inspirar quem está por trás desses resultados e contribui directa e indirectamente para eles: as pessoas. Caminhamos, e a meu ver bem, para lideranças mais empáticas, orientadas para o impacto colectivo e para uma participação mais alargada e efectiva no processo de decisão e de definição de estratégia. Estes são aspectos incontornáveis no meu dia-a-dia enquanto líder de uma organização com cerca de 1800 profissionais, com uma média etária de 30 anos, e que integra várias gerações, com diferentes ambições e objectivos, e valorizando duas dimensões que considero fundamentais: a formação/capacitação e o reconhecimento. Acredito que este tipo de liderança será um motor de crescimento para qualquer organização e a chave para termos pessoas cada vez mais motivadas e, por isso, mais inovadoras e criativas no seu dia-a-dia.

A disrupção que está a obrigar à mudança

A forma como procuro avaliar a necessidade da minha liderança leva-me a ter a consciência de que, mais do que disrupção, ela tem de ser vista numa perspectiva de mindset growth, ou seja, ter a abertura de espírito de que deve ser o resultado das exigências impostas pela evolução, em geral das organizações, mas sobretudo humana.

Há uma alteração na mentalidade, na cultura e nas expectativas das pessoas, que leva a uma adaptação dos estilos de liderança. É interessante olhar para as novas gerações e perceber que, cada vez mais, têm uma visão diferente sobre o papel do trabalho nas suas vidas. A questão salarial continua a ser naturalmente importante, mas há outros aspectos que têm vindo a ganhar relevância, como o impacto real que conseguem criar e o propósito da empresa que representam.

Tenho oportunidade de falar com vários jovens talentos da KPMG, e para muitos, o mais importante já não é apenas subir na hierarquia, mas sim desenvolver novas competências, trabalhar em projectos diferenciados e de impacto concreto e sentirem que fazem parte de algo maior. Também por essa razão, lançámos, em 2021, uma iniciativa de que muito me orgulho e que se chama Next Generation Council. Resumidamente, todos os anos são nomeados 30 jovens, que estão há poucos anos na KPMG e que se têm vindo a notabilizar nas suas áreas, para que, divididos por cinco grupos, possam analisar e definir um plano de acção para os cinco tópicos que, a cada ano, são identificados como os mais críticos para a organização. Este é um órgão que faz parte do modelo de governance da KPMG Portugal, com relação directa com a Comissão Executiva, com quem têm várias reuniões ao longo do ano. Aquilo que procuramos através do Next Generation Council é agregar dois factores: a meritocracia, reconhecendo e dando visibilidade a quem se destaca no seu dia-a-dia, e trazer os mais jovens para o centro da decisão, fazer com que estes possam, cada vez mais, ser ouvidos.

A liderança de hoje deve ter isso em conta e promover uma política de escuta activa e uma visão clara sobre qual o caminho que a organização quer percorrer e como o vai fazer. É fundamental que as lideranças contribuam cada vez mais para criar ambientes onde as pessoas se sintam valorizadas e representadas.

Competências críticas e temas prioritários dos “líderes do futuro”

Olhando para aquela que é a realidade actual e para as tendências de trabalho e de negócio que se perspectivam para os próximos anos, destacaria três aspectos que serão relevantes para os “líderes do futuro”: pensamento estratégico, inteligência emocional e empatia.

O primeiro pela cada vez maior complexidade dos contextos nacionais e internacionais, com uma instabilidade geopolítica relevante, que obriga a que o líder olhe para a estratégia como um processo iterativo, com ciclos curtos de planeamento, implementação e revisão, impondo uma cultura de errar cedo, aprender depressa e chegar primeiro às oportunidades que possam surgir ao longo do tempo.

Depois, a inteligência emocional surge pela necessidade de humanização do líder, pela capacidade de decidir sob pressão e, ao mesmo tempo, conseguir construir um ambiente de confiança e de colaboração dentro da organização. A inteligência emocional está, na verdade, relacionada com o terceiro aspecto que gostaria ainda de referir: a empatia e a capacidade que um líder tem de escutar e compreender os outros e as suas motivações. É um elemento fundamental porque, na prática, ajuda os líderes a lidar com as suas equipas, e a comunicar, e motivar, de forma mais eficaz. Prova disso é o facto de, cada vez mais, a empatia estar a deixar de ser vista como uma soft skill dos líderes e a tornar-se uma core skill.

O perfil de líder ideal em 2030

É um exercício complexo, sobretudo quando antecipamos que, nos próximos cinco anos, a aceleração da mudança das organizações será muito significativa, e que, por isso, as equipas, o sector e o contexto de cada negócio e organização são distintos, pelo que a ideia de “one size fits all” não se aplica.

Sem prejuízo desta minha reflexão, na forma como vejo a liderança, acredito que um líder deve ser um integrador, um Chief Cultural Officer, que transmite às suas equipas que todos são responsáveis e têm um papel a desempenhar no fortalecimento da cultura da empresa, e que, no fim do dia, seja capaz de transmitir o propósito e os valores da organização aos seus colaboradores. Esta capacidade de construir pontes entre as equipas e de conseguir pensar estrategicamente o futuro a médio-longo prazo da empresa será um elemento diferenciador, principalmente em contextos de transformação como os que vivemos.

Principais desafios a ultrapassar

O principal desafio passa pela base de qualquer mudança ou transformação: a adaptação das mentalidades – mindset growth – e das culturas de liderança. Temos um meio empresarial muito heterogéneo, em grande maioria composto por pequenas e médias empresas, pelo que este será sempre um processo moroso, que depende essencialmente da personalidade de cada líder e da sua capacidade de conseguir influenciar e motivar a sua organização.

Como disse anteriormente, cada líder e cada organização deverão olhar para dentro e perceber qual o tipo de liderança que melhor se adaptará ao seu contexto. Esse exercício de parar, olhar em volta e ouvir os que os rodeiam é fundamental para que um líder consiga definir a sua abordagem.

Este artigo faz parte do Tema de Capa publicado na edição de Julho (nº. 175) da Human Resources.

Disponível nas bancas e online, na versão em papel e na versão digital.