Dia que não se aprende, é dia que não se vive

Por Isabel Moço, coordenadora e professora da Universidade Europeia

Recentemente, nesta mesma rubrica, deixava uma reflexão sobre como dar resposta às exigências trazidas pela geração Z, que está a impactar fortemente as estratégias e políticas de gestão de pessoas. Uma dessas mudanças que se operam no mundo do trabalho, tem a ver com a necessidade de permanentemente aprendermos, desaprendermos e voltarmos a aprender, princípio com que esta nova geração convive muito pacificamente e tem muito incorporada na sua postura face ao trabalho. Assim, será crítico que as organizações adotem definitivamente esta postura de “life long learning”. Perante a icónica frase de Loyal Lewman, “never stop learning; for when we stop learning, we stop growing” ou, como diria a minha avó “dia que não se aprende é dia que não se vive”, somos de imediato levados a concordar – o princípio está lá, mas e a prática, estará?
Segundo o “2022 Workplace Learning Report” do Linkedin, para ocupações similares, as competências necessárias mudaram 25% entre 2015 e 2021, estimando-se que essa mudança ocorra em cerca de 40% das competências até 2025. No mesmo relatório, são indicadas três premissas que suportam esta necessidade de permanentemente aprender, sobretudo dedicadas a quem gere o esforço de aprendizagem organizacional/nas organizações (considerando que é diferente promover o conhecimento na organização, e ser gestor da formação dos colaboradores): compreender as oportunidades e os desafios; incorporar novas abordagens que suportem a aprendizagem contínua, no âmbito dos processos de gestão e numa perspetiva integradora e holística; guiar-se pelos fatores críticos de sucesso, a nível da organização, do negócio, das equipas e das pessoas. Ainda se pode verificar no mesmo relatório que o primeiro driver de uma forte cultura de desempenho é precisamente existirem “oportunidades de aprendizagem e crescimento” e por isso a aprendizagem se torna central nos contextos de trabalho, razão pela qual muitas organizações investem fortemente na aquisição e desenvolvimento das competências dos seus trabalhadores.

Atendendo às características das novas gerações nos contextos de trabalho, em particular a geração Z, apontam-se quatro linhas de reflexão sobre a questão da aprendizagem, até porque estes novos ocupantes de postos de trabalho exigirão cada vez mais “aprender e ter novas oportunidades/experiências”:

• O desenvolvimento pessoal deve ser uma responsabilidade e desejo, antes de tudo, de cada pessoa – assim, percursos standard, pouco flexíveis e sem opção/alternativa, são pouco atrativos. Deixe que as suas pessoas se corresponsabilizem pelo seu percurso, e assumam a liderança da sua gestão. Ele tem de querer aprender, o que quer aprender e não (apenas) sujeitar-se ao que lhe é imposto, não esquecendo o apoio na deteção das necessidades, pois nem todos estão preparados, ou conscientes, disso, sobretudo se integrados num sistema de gestão do desempenho;
• A gestão de pessoas deve ser um facilitador dos processos de aprendizagem, fundamentalmente disponibilizando tempo e recursos para que as pessoas possam fazer com bons resultados os percursos de aprendizagem. Dentro destes recursos, entende-se também o comprometimento das lideranças para permitirem, não só que as pessoas possam aprender, mas também a transferência das aprendizagens;
• Os adultos aprendem mais e melhor se virem os ganhos dessa aprendizagem. Assim, para esta geração, e tal como o processo de aprendizagem deve incorporar o que a pessoa já sabe, também deve ser possível aplicar o que aprendeu, pois num círculo mágico, isso determina a motivação para processos seguintes;
• Se ligar a aprendizagem na organização a um objetivo de desempenho, meça – a geração Z é muito determinada por resultados e exige feedback. É também muito pragmática e os resultados obtidos são importantes para eles.

Por vezes, no ritmo acelerado dos dias e na pressão dos resultados, a aprendizagem não é a prioridade, nem para pessoas nem para organizações. Mas se a entendermos como fundamental para assegurar o futuro, talvez não a devamos descurar – nem como pessoas nem como gestores.