Entrevista a Rita Reis, Yves Rocher: Uma visão de longo prazo, que permite sonhar e concretizar

Rita Reis assumiu recentemente a liderança do negócio da Yves Rocher em Portugal. Mas é uma casa que conhece bem. Talvez por isso esteja muito consciente dos desafios. E confiante nos resultados. Nas suas palavras: «É ambicioso? Sim! Temos equipa, marca e produto para o fazer? Também! Então vamos a isso!»

Por Ana Leonor Martins | Fotos Egídio Santos

A Yves Rocher tem uma política de gestão de talentos muito particular. Antes de mais, conta não só com uma equipa interna, mas também com mais de 20 mil beauty consultants. Mas Rita Reis, desde início de Fevereiro directora-geral desta marca de Beleza em Portugal, prefere falar «de uma só equipa a trabalhar colaborativamente para atingir os seus próprios resultados e os da empresa». Depois, tem a área de Recursos Humanos clusterizada, com a gestão centralizada em Itália. Conta-nos os desafios e partilha que a fase actual é de mudança, com evolução do modelo de venda directa para um modelo de afiliação. É essa a sua prioridade na gestão do negócio, que tem implicações na Gestão de Pessoas.

A estratégia está traçada. E Rita Reis não tem medo de dizer “em voz alta”: «Tornar a Yves Rocher Portugal líder de mercado nas categorias de care.»

Em Fevereiro desde ano, assumiu a direcção-geral da Yves Rocher em Portugal. O que mais a entusiasmou e mais a “assustou” quando recebeu o convite?
Há muitas coisas que há muitos anos me entusiasmam na Yves Rocher. A história da marca, pioneira na cosmética vegetal, o respeito pela pele e pelo planeta, o sourcing responsável e o desenvolvimento das comunidades… Mas não só, o savoir-faire francês e a simplicidade das pessoas e da natureza bretã, as pessoas apaixonadas que fazem parte da equipa da Yves Rocher Portugal, que adoram o que fazem e querem sempre fazer mais.

O que mais me entusiasmou quando assumi a direcção-geral este ano, foi o desafio de transformar o negócio tradicional de venda directa num modelo de afiliação, onde mantemos a génese do que já fazemos, mas conseguimos oferecer uma ferramenta fundamental para os nossos afiliados estarem a fazer negócio onde os clientes estão actualmente, com esta equipa e esta marca!

Não houve nada que me tivesse assustado particularmente, porque acredito na marca, na transformação que estamos a desenvolver e na equipa que tenho comigo. Portanto, agora é consolidar esta implementação e acreditar nos bons resultados, que já estamos a obter.

O que fez e sentiu no primeiro dia nas novas funções? E como compara esse sentimento com o primeiro dia de trabalho na Yves Rocher, há 10 anos?
O primeiro dia nas novas funções foi um dia de alegria, de celebração, de partilha com todas as equipas, que eu já conheço e que me conhecem há 10 anos. Foi um dia de consolidação do trabalho desenvolvido nesta última década, que me deixou de coração cheio e com muita vontade de fazer mais e melhor.

Em relação ao primeiro dia na Yves Rocher, há 10 anos, a sensação é diferente, porque era o primeiro passo numa nova empresa, com novas pessoas e, portanto, era necessário absorver todo o conhecimento e toda a informação sobre a marca, o negócio e as pessoas que o constituem.

Qual a sua percepção, a partir das funções que foi desempenhando, sobre como evoluiu o negócio da Yves Rocher em Portugal e também o mercado de trabalho, de lá para cá?
O negócio da Yves Rocher em Portugal foi um negócio em crescimento acelerado até 2010. A partir daqui, e sobretudo com a alteração dos canais de consumo, o negócio teve algumas consequências que se sentiram paulatinamente. Sempre fomos muito rentáveis, com uma estrutura de custos fixos bastante leve, mas não investimos na transformação do negócio quando o devíamos ter feito, e acabámos por perder o primeiro comboio de transformação digital.

Relativamente ao mercado de trabalho e às necessidades de uma empresa na actualidade, a evolução foi tremenda e sentida em todas as indústrias. A forma como taxamos o trabalho em Portugal traduz-se em grandes desafios, não só no valor real de cada colaborador, mas também porque provoca um êxodo de talento para países onde esta carga fiscal é mais reduzida.

Actualmente, temos pessoas altamente qualificadas, com uma enorme capacidade de adaptação e inovação, maior conhecimento do negócio e da interdisciplinaridade de todas as funções. O que nos permite estar na vanguarda do mercado cosmético, ainda mais agora com este novo modelo de negócio.

O que lhe foi pedido? Que objectivos se propõe atingir, para este ano e também mais a médio e longo prazo?
A curto prazo, o objectivo é estabilizar o top e bottom line e aumentar quota de mercado nas categorias de care, que são as nossas categorias-chave. A médio e longo prazo, os objectivos passam pela omnicanalidade – afiliação, e-commerce e retalho, não apenas como canal, mas sobretudo no tratamento do cliente como um só, independentemente do canal de compra. Estamos a trabalhar nesse sentido e vamos alcançar os resultados que pretendemos.

O que definiu como prioridades de acção?
O plano de acção definido toca não apenas o objectivo de 2024, mas também a construção do objectivo de médio prazo, através da evolução do nosso modelo de negócio de venda directa para um modelo de afiliação, onde preservamos o capital humano e técnico que temos e onde começamos a ter uma proposta de valor interessante para millenials e gen Z, e todos que procuram modelos de trabalho alternativos aos tradicionais, como os nómadas digitais, por exemplo.

Leia a entrevista na íntegra na edição de Maio (nº. 161) da Human Resources, nas bancas.

Caso prefira comprar online, tem disponível a versão em papel e a versão digital.