Mapas culturais para o gestor global

Por Carlos Sezões, Managing Partner da Darefy – Leadership & Change Builders

Na nossa economia globalizada, os gestores empresariais interagem cada vez mais com clientes ou parceiros das mais diversas origens culturais. Como exemplo pessoal, na última década e meia, já lidei, em contextos profissionais, com interlocutores de geografias tão diferentes como Brasil, Alemanha, EUA, Gana, Angola ou Coreia do Sul. Nuns casos, as interacções foram fáceis e fluídas, noutras lentas e com muitos “grãos na engrenagem” da compreensão. Sempre tive a convicção que uma gestão intercultural eficaz, com atenção às diversas variáveis “comportamentais”, é essencial para garantir uma colaboração tranquila e evitar mal-entendidos que podem prejudicar o sucesso de um negócio.

Complementando esta experiência empírica, há umas semanas comecei a ler um fantástico livro que resume bem o que devemos ter em atenção nas relações que estabelecemos pelo mundo. O The Culture Map, de Erin Meyer (professora do INSEAD), propõe-se decifrar como as pessoas pensam, lideram e fazem acontecer em diferentes culturas. Com uma abordagem mais pragmática que os modelos de Fons Trompenaars Geert Hofstede, propostos há umas décadas, Erin proporciona insights sobre as nuances culturais que afetam a comunicação e a colaboração, oferecendo estratégias práticas para preencher algumas lacunas. Propõe oito escalas que moldam o comportamento no local de trabalho de cada cultura. A saber 1) comunicação, 2) apreciação/ feedback, 3) persuasão, 4) liderança, 5) tomada de decisão, 6) confiança, 7) desacordo/ conflito e 8) entendimento do tempo.

Não querendo ser spoiler de eventuais leitores deste livro, nem querendo transformar um breve artigo num tratado exaustivo de gestão intercultural, foco-me apenas em 3 que acho particularmente relevantes.

Primeiro, a comunicação. Em muitas culturas, teremos de assumir uma comunicação precisa e direta ao assunto – dita de “baixo contexto”. As mensagens principais são repetidas várias vezes, e o objetivo da comunicação é expresso explicitamente – muito visível em culturas anglo-saxónicas como por exemplo, os EUA. Noutros casos, a comunicação é mais densa, tem múltiplas camadas – dita de “alto contexto”. As mensagens são sinalizadas, não ditas explicitamente ou ditas exigindo-nos “ler nas entrelinhas (visível em culturas orientais, como o Japão).

Em segundo, a liderança. Em muitas culturas, existe um percepção “igualitária”, em que o líder de equipas é considerado por estas como “um de nós”, sendo o seu papel mais facilitador do que comandante e controlador (por exemplo, no norte da Europa). Noutras, uma perceção mais hierárquica, em que a distância entre o gestor e o colaborador é elevada – o líder tem autoridade e uma posição forte que o distingue claramente dos seus pares (por exemplo, na Rússia ou na América Latina). Devemos ter esta variável em atenção quando, por exemplo, esperamos mais proactividade da nossa equipa.

Em terceiro, a confiança. Em várias geografias, a confiança é construída através da competência, do mérito e das actividades cumpridas – se alguém é capaz de fazer um bom trabalho, merece confiança (modelo task-based, por exemplo, na Europa Central). Noutros casos, será baseada no relacionamento: a confiança é construída ao conhecermo-nos, partilhar refeições ou convívio familiar – na óptica “confio em si como pessoa” (modelo relationship-based por exemplo, no Médio-Oriente).

Não esquecer, por último, que cultura não é determinística, mas estabelece uma “amplitude de comportamentos”, e é dentro desse intervalo cada indivíduo faz uma escolha. Não é uma questão de cultura ou personalidade, mas de cultura e personalidade.

Em suma, uma gestão global bem-sucedida requer auto-consciência cultural, flexibilidade e adaptabilidade. Como refere Erin no seu livro, só quando começamos a identificar o que torna uma cultura diferente das outras é que podemos começar um diálogo de partilha, aprendizagem e, finalmente, compreensão.