Satisfação global dos colaboradores aumentou, mas há vários alertas

Os resultados do People Engagement Survey, iniciativa da CEGOC com a coordenação científica do ISCTE Executive Education, dão sinais de algum optimismo às organizações, porém revelam fenómenos preocupantes que podem comprometer a produtividade e a retenção de talento.

Por Tânia Reis

A cerimónia da entrega de prémios às empresas com os melhores níveis de envolvimento e satisfação de colaboradores teve lugar no final de Março, na Quinta da Pimenteira, em Lisboa, este ano num formato diferente. O evento iniciou com a apresentação dos resultados globais do estudo, iniciativa da CEGOC com a coordenação científica do ISCTE Executive Education.

O People Engagement Survey – uma evolução do Índice de Excelência – é um estudo anual que avalia o envolvimento, a satisfação e a intenção de saída dos colaboradores em diferentes organizações, analisando tendências emergentes e fornecendo insights estratégicos para a gestão de talento. Esta nona edição destaca temas como a saída silenciosa e o impacto do bem-estar psicológico no desempenho das equipas, factores cada vez mais relevantes para a retenção de talento e para a produtividade.

Gonçalo de Salis Amaral, head of People & Culture Consulting da Cegoc, começou por recordar as «quatro dimensões de análise do estudo: Dinâmica Organizacional, Práticas, Clima e Gestão das Pessoas, que contêm temáticas que contribuem directamente com o nível de envolvimento e comprometimento das pessoas com a organização». Algumas novidades face à edição anterior foram a adição da subdimensão “coesão de equipa” na dimensão das práticas, uma redefinição da saída silenciosa, que além da «parte da falta de investimento das pessoas no seu trabalho» passou a incluir «a falta de iniciativa».

Em termos de resultados, «houve uma subida na satisfação global, face ao ano anterior, de cerca de 2,7 pontos percentuais p.p», atingindo os 68,7%. A subida registou-se «essencialmente nas médias e grandes empresas», sendo que nas pequenas registou-se uma pequena quebra, especialmente na Gestão de Pessoas, partilhou.

Entre as dimensões analisadas, a Gestão de Pessoas foi a que registou o maior crescimento (mais 2,6 p.p.), reflectindo um esforço crescente das organizações na gestão de talento e no desenvolvimento de competências. O Clima Organizacional também evoluiu positivamente (mais 2,4 p.p.), impulsionado pelo equilíbrio entre vida profissional e pessoal, alinhamento com os valores organizacionais, e políticas de compensação e benefícios.

A Dinâmica Organizacional registou um aumento de 1,5 p.p., demonstrando uma reacção positiva às questões relacionadas com orientação estratégica, sustentabilidade, diversidade e responsabilidade social, assim como a dimensão Práticas, que evoluiu de forma idêntica em temáticas relacionadas com informação e comunicação, práticas de liderança e coordenação e integração.

Sectorialmente, «a grande maioria melhorou o nível de satisfação». A Banca, Seguros e Serviços Financeiros destacou- -se com um aumento expressivo na satisfação global (mais 5,7 p.p.). Os sectores da Saúde & Farmacêuticas e Hotelaria & Turismo também merecem destaque com aumentos de 3,7 p.p. e 2,1 p.p., respectivamente, em termos globais.

Os sectores da Tecnologia, Media e Telecomunicações e das Infraestruturas, Transportes e Logística subiram ligeiramente face à edição anterior, mas sem expressão significativa. A Consultoria e Serviços Profissionais e a Indústria, Construção e Actividades Produtivas também apresentam resultados semelhantes ao ano transacto. Já a maior queda foi registada no sector do Retalho & Comércio (menos 3,5 p.p.).

Gonçalo de Salis Amaral salienta que estes resultados são «um reflexo de medidas que foram implementadas pelas empresas e, acima de tudo, reconhecidas pelos próprios colaboradores».

Coube a Henrique Duarte, professor associado de Recursos Humanos e Comportamento Organizacional do ISCTE Executive Education, reflectir sobre os quatro factores-chave para a gestão do envolvimento e bem-estar dos colaboradores.

Envolvimento
A orientação estratégica das empresas e a compatibilidade de valores são os principais factores de envolvimento dos colaboradores. «O estudo revela que ter colaboradores alinhados com a cultura organizacional resulta em maior motivação e adesão à estratégia corporativa», realçou Henrique Duarte. Outro aspecto crucial são as políticas de integração entre vida pessoal e vida profissional, que, juntamente com o bem-estar psicológico, fortalecem o envolvimento. Além disso, as políticas de compensação desempenham um papel importante, enquanto o isolamento social tem um impacto negativo significativo. Estes resultados sugerem que «o isolamento não afecta apenas a esfera individual, mas também a dinâmica organizacional».

Intenção de saída e retenção
A intenção de saída dos colaboradores está directamente relacionada com as políticas de compensação e benefícios e com o isolamento social. «As empresas que pretendem reter talento devem garantir uma proposta salarial competitiva e investir em formas de relacionamento interno que minimizem o isolamento», aconselhou o professor do ISCTE.

Adicionalmente, factores como o bem-estar psicológico, o apoio da liderança e a conciliação entre vida profissional e pessoal contribuem para uma maior retenção de talento. «As pessoas ficam se sabem que são valorizadas. O reconhecimento e a relação com a liderança são também factores de retenção.»

O estudo sublinha a necessidade de modelos de gestão de talento diferenciados consoante as fases da carreira. No caso dos jovens até 30 anos, estes apresentam maior propensão para sair e menor disponibilidade para o esforço adicional. Os profissionais entre 30 e 45 anos, apesar de demonstrarem maior intenção de saída, são também os mais disponíveis para investir esforço adicional. Já os colaboradores entre 46 e 55 anos demonstram maior compromisso e menor intenção de saída. Por fim, as chefias mais séniores sentem maior identificação com a empresa, enquanto as lideranças jovens apresentam menor envolvimento e maior intenção de saída.

Os resultados mostram que «a gestão de talento deve ser adaptada às diferentes fases da carreira dos colaboradores», uma vez que o nível de envolvimento e de lealdade para com a organização pode ser bastante distinto.

Leia o artigo na íntegra na edição de Abril (nº. 172) da Human Resources, nas bancas.