A logística finalmente sentada à mesa dos Recursos Humanos

Por Sara de Sousa, COO & head of People da Portocargo

Durante anos, a logística trabalhou longe dos holofotes. Era (e continua a ser) o motor silencioso que mantém a economia a funcionar, garantindo que mercadorias circulam no tempo certo e para o destino certo. No sector, a prioridade sempre foi assegurar operações eficientes e responder a desafios diários que mudam ao minuto, sejam picos sazonais, alterações de última hora ou disrupções na cadeia de abastecimento.

Esse foco absoluto na operação, comum a muitos transitários e operadores logísticos em todo o mundo, fez com que, historicamente, a Gestão de Pessoas nem sempre estivesse no centro da estratégia. Não porque não houvesse reconhecimento interno, mas porque o ritmo e a pressão do dia-a-dia levavam a priorizar a resposta imediata.

A pandemia alterou esse paradigma. De um momento para o outro, ficou claro que, sem transitários e operadores logísticos a coordenar fluxos, gerir cargas e garantir que cada elo da cadeia de abastecimento funciona, a economia global simplesmente parava. A experiência e o conhecimento acumulados das equipas revelaram-se um factor decisivo de resiliência e diferenciação no mercado. Os clientes passaram a valorizar mais a continuidade, enquanto as empresas começaram a medir o custo real da rotatividade, percebendo que fidelizar talento é um investimento estratégico com um elevado retorno (ROI).

Um dos grandes desafios do sector é a escassez de talento qualificado e de formação técnica específica. Garantir profissionais preparados para a logística de hoje e de amanhã exige atrair jovens e investir activamente na sua capacitação. Não basta esperar que o mercado ofereça especialistas “à medida”, é necessário formá-los. Isso implica criar percursos estruturados de aprendizagem, proporcionar experiência prática no terreno e desenvolver competências que unam know-how técnico a uma visão estratégica da cadeia de abastecimento.

Quando a fidelização de talento se torna meta prioritária, os ganhos vão muito além da estabilidade. Mantêm-se competências críticas, reduz-se o risco operacional, fortalecem-se relações com clientes e aumentam-se a eficiência e a agilidade na adopção de novas tecnologias. Para isso, é essencial melhorar a employee experience, criar políticas de desenvolvimento interno e planos de carreira, assegurando que as equipas vêem futuro na empresa.

Outro ponto crítico é o employer branding, ainda pouco explorado no sector logístico. Tradicionalmente, não fomos uma área preocupada em “vender” a nossa marca como empregador, mas essa realidade está finalmente a mudar. As novas gerações chegam às entrevistas mais informadas e, muitas vezes, assumem um papel activo, questionando o que a empresa lhes pode oferecer e em que se diferencia das restantes. Responder a essa expectativa exige oferecer propostas de valor claras, que integrem desenvolvimento profissional, estabilidade, cultura de bem-estar e oportunidades reais de crescimento, para atrair e reter talento num mercado cada vez mais competitivo.

Rotas eficientes, infraestruturas modernas e tecnologias avançadas, incluindo a inteligência artificial para optimizar processos, são essenciais para entregar valor ao cliente. Mas o que realmente distingue uma empresa são as pessoas que fazem tudo acontecer.

São elas que transformam recursos em soluções, que criam relações de confiança e que mantêm a operação a funcionar mesmo nos momentos mais desafiantes. Investir no bem-estar, desenvolvimento e motivação das equipas é garantir que o futuro da logística se constrói com talento, conhecimento e relações duradouras que diferenciam as empresas.