Transparência Salarial: O Papel do gestor de pessoas na transformação cultural

Por Isabel Moço, coordenadora e professora da Universidade Europeia

A contagem decrescente para a aplicação da Diretiva Europeia da Transparência Salarial entrou na reta final. Até junho de 2026 todas as empresas terão de estar em conformidade com as novas regras, que impõem uma verdadeira mudança cultural no modo como se comunica, gere e monitoriza a remuneração. Para os gestores de recursos humanos, a diretiva representa um desafio que não se esgota na adaptação jurídica ou no cumprimento administrativo. Trata-se da possibilidade de uma transformação organizacional profunda, que exige preparar cada trabalhador para compreender e viver num contexto de maior transparência, aspeto que nos parece muito descurado e pouco atendido, pois trata-se de uma mudança significativa.

O primeiro passo para qualquer gestor de RH é assumir que esta diretiva “mexe” diretamente com a relação de confiança entre colaborador e organização. Se até agora os critérios salariais eram muitas vezes opacos ou comunicados de forma implícita, a partir da sua transposição torna-se obrigatório tornar os processos claros, objetivos e acessíveis. Isso significa que cada trabalhador terá o direito de conhecer as faixas salariais aplicáveis ao seu posto de trabalho, os critérios usados para progressão e os fatores que determinam aumentos e prémios. Esta informação deixará de ser um privilégio reservado a gestores ou diretores financeiros e passará a integrar o dia a dia da vida laboral.

Para garantir que esta mudança é positiva e não apenas um cumprimento formal, o gestor de RH deve liderar um processo de consciencialização interna – transformação cultural, talvez. Isso implica trabalhar a comunicação, envolver os líderes intermédios e preparar as equipas para lidar com perguntas, comparações e eventuais desconfortos. A diretiva dá ao trabalhador um novo “poder”, o de questionar e aceder a informação até agora indisponível ou de acesso difícil (dificultado, talvez). Se não houver preparação, as organizações correm o risco de ver este poder transformado em desconfiança ou conflito.

A preparação exige, em primeiro lugar, uma revisão detalhada das políticas remuneratórias. Mas não basta mapear números, tornando-se necessário construir narrativas claras sobre o porquê das diferenças salariais entre funções e sobre os critérios de evolução profissional – o storytelling pode ajudar, mas sendo um dos temas mais delicados do mundo do trabalho, é necessário saber bem fazê-lo. A cada trabalhador deve ser transmitida a lógica por trás das tabelas salariais, seja ela a senioridade, a complexidade técnica, o nível de responsabilidade ou o impacto no negócio, ou outro qualquer. Só assim se evita que a transparência crie perceções de injustiça em vez de promover a equidade.

Um segundo eixo fundamental é a capacitação dos gestores de linha. São eles que muitas vezes, respondem diretamente a dúvidas, que acompanham progressões e que validam aumentos. Se não estiverem devidamente formados, cada conversa pode transformar-se num ponto de fricção. O gestor de RH deve, por isso, investir em programas internos de formação que lhes forneçam linguagem, argumentos e ferramentas para comunicar decisões salariais de forma alinhada com a nova legislação – trata-se de capacitar para suportar a mudança.

Ao mesmo tempo, é essencial criar canais de diálogo estruturados. A diretiva prevê que o trabalhador possa pedir informação sobre remuneração média em funções equivalentes. A forma como esse pedido é processado pode marcar a diferença entre uma relação saudável ou conflituosa. O papel do RH é garantir que existe um procedimento claro, transparente e célere, que responda às solicitações de forma objetiva, sem expor indevidamente dados pessoais, mas assegurando o direito à informação.

Outro ponto crítico é a definição de planos de correção. Se a análise revelar disparidades salariais não justificadas, é inevitável comunicar e agir. O trabalhador deve sentir que a empresa está empenhada em corrigir desigualdades, e não apenas em responder a uma exigência legal. Esse compromisso tem de ser visível, com medidas calendarizadas e comunicadas internamente. A credibilidade da organização dependerá desta capacidade de transformar dados em ações concretas.

Finalmente, importa sublinhar que a diretiva não é apenas uma obrigação jurídica, mas também uma oportunidade para reforçar a cultura organizacional. A transparência pode ser usada como argumento de employer branding, mostrando a cada trabalhador que a empresa valoriza a justiça, a meritocracia e a equidade. Para o gestor de RH, a questão não é apenas “cumprir a lei”, mas sim preparar a organização para viver num ambiente em que a informação circula de forma aberta e onde cada trabalhador se sente respeitado.

Em suma, a transposição da diretiva exige uma abordagem pedagógica e estratégica. O gestor de RH pode  e deve ser o catalisador desta mudança, explicando, formando e acompanhando cada trabalhador no processo. O que está em causa não é apenas a conformidade legal, mas a capacidade de transformar a transparência em confiança, equidade e motivação. Ignorar este desafio ou reduzi-lo a uma obrigação burocrática é perder uma poderosa oportunidade de mudança e evolução.