Pedro Rocha e Silva, LHH | DBM Portugal: «O risco maior não é a IA, é a (falta de) velocidade da requalificação das pessoas»
A IA está a reconfigurar tarefas, perfis e trajectórias de carreira a uma velocidade superior à capacidade de adaptação de muitas organizações. Para Pedro Rocha e Silva, Managing director da LHH | DBM Portugal, o debate deixou de ser “a IA vai destruir empregos?” para se centrar na forma como empresas e profissionais estão a reinventar‑se perante este novo contexto. O imperativo é claro: líderes e colaboradores terão de combinar literacia digital, aprendizagem contínua e uma nova maturidade na Gestão de Pessoas.
Por Tânia Reis
Num mercado laboral cada vez mais pressionado pela escassez de talento, aceleração tecnológica e envelhecimento demográfico, 2026 promete ser o ano em que a Inteligência Artificial deixa definitivamente de ser tendência para se tornar infra-estrutura. O impacto será transversal: funções, competências, liderança, políticas públicas e modelos de trabalho entram numa rota de transformação acelerada.
A Inteligência Artificial (IA) já se instalou no mundo do trabalho. Quais as suas expectativas para 2026?
Acredito que em 2026 a IA deixará de ser apenas “tema de conferência” para se tornar um critério duro de competitividade — e Portugal não está imune a esta mudança. O desafio para os líderes portugueses já não é decidir se entram na IA, mas como o fazem de forma estratégica, ética e alinhada com as pessoas.
A IA tenderá a consolidar‑se como “infraestrutura” do trabalho, deixando de ser novidade para passar a condicionar a organização, competências, salários e regulação — no mundo e em Portugal.
O foco deslocar‑se-á de “a IA vai tirar empregos?” para “como é que os empregos estão a mudar?”, com forte reconfiguração de funções e tarefas e não apenas substituição directa.
Cada vez mais, as equipas híbridas humano‑IA tornar-se-ão o modelo padrão: sistemas inteligentes tratam de análise, reporting e tarefas repetitivas, libertando tempo para decisão, relacionamento e criatividade.
A adopção irá acelerar significativamente, mas provavelmente com uma elevada taxa de pilotos falhados, o que obrigará a clarificar casos de uso, governança e ética para transformar investimento em impacto real nas pessoas.
Crescerá naturalmente a procura por competências em IA – literacia de dados, automação, prompt engineering – combinadas com soft skills relevantes.
Especificamente em RH, 2026 trará um crescente uso de IA em recrutamento, onboarding personalizado, analytics e planeamento de força de trabalho, reforçando o peso da área como parceiro de negócio apoiado em dados.
Em resumo, considero que, para os trabalhadores, 2026 reforçará o “imperativo de reinvenção”: quem investir em literacia digital/IA e soft skills terá mais mobilidade e resiliência; quem se mantiver em funções altamente rotineiras sem requalificação ficará obrigatoriamente mais exposto.
Para as empresas, a vantagem competitiva estará em tratar a IA como parceiro estratégico — integrando‑a em modelos de trabalho, requalificação contínua e mobilidade interna — e não apenas como ferramenta de corte de custos.
De que forma está essa tecnologia a transformar funções e perfis?
A IA está a transformar funções e perfis menos por “substituição directa de empregos” e mais por reconfiguração profunda de tarefas, competências e trajectórias de carreira.
Tarefas repetitivas, baseadas em regras e muito intensivas em dados – reporting, atendimento básico, introdução de dados, triagem de CV, preparação de minutas – estão a ser assumidas por sistemas de IA, o que altera a composição de muitos cargos sem que o título mude.
Funções administrativas, de apoio ao cliente e de backoffice vêem parte do trabalho “absorvido” por chatbots, agentes de IA e automação, enquanto as pessoas passam a lidar com excepções, relacionamento e resolução de problemas complexos.
Surgem funções que praticamente não existiam há poucos anos: prompt engineers, supervisores de sistemas de IA, especialistas em ética algorítmica, data trainers, gestores de produto de IA, entre outros.
Ao mesmo tempo, alguns perfis tradicionais tornam‑se híbridos: um customer service passa a gerir interacções humano‑IA, um marketeer trabalha com geração de conteúdos assistida, um analista de dados coordena agentes que escrevem código ou relatórios.
Vários estudos indicam que uma fatia relevante de empregos em Portugal está em profissões com tarefas altamente automatizáveis – venda e atendimento simples, operadores de máquinas, apoio administrativo -, com risco real de redução ou transformação profunda.
Nestes casos, a transição tende a ser para funções mais “humanas” – cuidado, relacionamento, apoio personalizado – ou para cargos técnicos intermédios, desde que exista investimento sério em requalificação.
Em profissões de conhecimento, como tecnologia, finanças, marketing, direito, consultoria, a IA actua como “colega super-rápido”: gera código, documentos, análises e simulações, permitindo que o profissional se concentre em estratégia, interpretação e decisão.
São inúmeras as opiniões sobre a destruição ou criação de emprego por parte da IA. Como vê o tema?
O debate “IA destrói ou cria emprego?” é importante, mas é demasiado simplista para descrever o que está realmente a acontecer ao trabalho. A IA está a destruir algumas tarefas e a redesenhar funções inteiras, enquanto cria novas actividades e perfis — e o saldo final depende muito das escolhas que empresas e governos fizerem.
A maior parte do impacto não é “perder um emprego hoje, ganhar outro amanhã”, mas a recomposição interna dos próprios cargos: parte do que uma pessoa fazia passa para a IA, parte mantém‑se e surge um novo conjunto de responsabilidades, como supervisão, relacionamento e decisão.
Isto significa que muitos empregos não desaparecem, mas tornam‑se quase irreconhecíveis ao fim de alguns anos; para quem não acompanha, a sensação é de destruição, para quem se reposiciona, de evolução.
O risco maior não é “a IA em si”, mas o desfasamento entre a velocidade da tecnologia e o ritmo de requalificação das pessoas: quando a empresa muda processos e modelos de negócio mais depressa do que apoia a aprendizagem, a consequência prática tenderá a ser a saída de profissionais.
Por isso surge a tal “disrupção silenciosa”: poucos profissionais atribuem a perda de emprego directamente à IA, mas muitos líderes admitem já ter reduzido pessoas porque a tecnologia permitiu fazer mais com menos ou com perfis diferentes.
Se a IA for usada sobretudo como alavanca de corte de custos, o resultado é um ciclo de destruição de emprego, rotatividade mais alta e perda de confiança — mesmo que se criem algumas funções especializadas em paralelo.
Quando é enquadrada numa estratégia clara de mobilidade interna, upskilling, outplacement responsável e criação de novos serviços/produtos, a mesma tecnologia pode significar mais valor acrescentado e empregos diferentes, não apenas menos postos de trabalho.
Em vez de perguntar apenas “quantos empregos a IA vai tirar?”, faz mais sentido perguntar: que tarefas do meu negócio são automatizáveis?; que novo trabalho humano passa a ser possível se essas tarefas forem automatizadas?; que percurso de transição estou a oferecer às pessoas?
Do lado dos profissionais, a pergunta-chave deixa de ser “o meu emprego está seguro?” para passar a ser “quais das minhas competências vão ganhar relevância com a IA, e quais preciso de reforçar ou reinventar?”.
Em síntese, a IA nem é um monstro inevitável de destruição de emprego, nem uma garantia automática de abundância de trabalho qualificado. É um amplificador poderoso das decisões humanas: onde há visão, ética e investimento em pessoas, tende a criar melhores oportunidades; onde há apenas curto‑prazo e redução de custos, acelera despedimentos e desigualdades.
Com escassez de talento, o reskilling e o upskilling serão prioridades estratégicas no próximo ano?
Sim. Com escassez de talento e aceleração da IA, reskilling e upskilling tendem a ser prioridades estratégicas claras em 2026, especialmente em Portugal.
Não tenho grandes dúvidas que a procura por talento qualificado continuará a superar a oferta em vários sectores, como tecnologia, engenharia, serviços financeiros, partilhados, etc., o que torna insustentável depender apenas de recrutamento externo.
Por outro lado, a IA e a automação estão a alargar o fosso entre o que as empresas precisam e o que muitos profissionais efectivamente sabem fazer, aumentando o risco de marginalização de quem não actualiza competências.
E que soluções-chave poderão colmatar o impacto do notório envelhecimento demográfico?
O envelhecimento demográfico não se resolve com uma única medida. Exige um pacote de soluções articuladas, combinando política migratória, prolongamento da vida activa, aumento de produtividade e reorganização de serviços públicos.
Há que ter noção que, num cenário de baixo saldo migratório, a população em idade activa em Portugal pode cair drasticamente nas próximas décadas, agravando o rácio entre activos e pensionistas.
Políticas que atraiam imigração qualificada e não qualificada, com integração efectiva no mercado de trabalho, são uma das alavancas mais directas para mitigar o impacto do envelhecimento.
Com menos jovens a entrar no mercado e mais longevidade, torna‑se crucial facilitar carreiras mais longas: flexibilizar reformas parciais, incentivar trabalho a tempo parcial sénior e combater a discriminação etária no recrutamento.
Investir em requalificação de trabalhadores mais velhos e em ergonomia/saúde ocupacional permitirá manter pessoas produtivas mais tempo, reduzindo a pressão sobre a Segurança Social.
Uma população activa mais pequena obrigará a produzir mais por pessoa: automatização, digitalização e IA poderão compensar parte da quebra de mão de obra, se forem naturamente acompanhadas de políticas de reskilling e protecção social.
O declínio da natalidade, se não for mitigado, reforça o círculo vicioso de envelhecimento; apoios à infância, creches acessíveis, horários compatíveis com vida familiar e habitação mais disponível são condições‑chave para estabilizar a fecundidade.
Além dos salários, que benefícios dominarão o EVP no âmbito do bem-estar, saúde mental e cultura organizacional?
Os benefícios ligados a bem‑estar, saúde mental e cultura vão ser cada vez mais o “diferenciador emocional” do EVP, sobretudo em mercados de talento escasso.
No campo dos programas estruturados de saúde mental, destacaria o apoio psicológico confidencial, sessões de coaching, linhas de apoio 24/7, formação em literacia emocional para líderes e equipas.
Enquanto benefícios de bem‑estar ampliados, crescerá a atribuição de seguros de saúde com forte componente de psicologia/psiquiatria, plataformas de bem‑estar, como ginásios, apps, nutrição, sono, dias de descanso adicionais – “wellness days” – e políticas claras de desconexão digital.
As temáticas da flexibilidade e qualidade de vida serão vistas cada vez mais como benefícios centrais, e não um “mimo”, passando a intervenção por modelos híbridos e horários flexíveis, com verdadeira autonomia na organização do tempo e pela atribuição de benefícios orientados para a vida real: apoio a cuidados a dependentes – filhos, idosos -, ajudas de transporte, vouchers de mobilidade, apoio à habitação ou trabalho remoto temporário no estrangeiro, quando compatível com o negócio.
Continuará a crescer a implementação de plataformas de benefícios flexíveis, em que cada pessoa distribui um budget por diferentes opções como saúde, formação, poupança, consumo, mobilidade, bem‑estar, respondendo à diversidade de necessidades nas equipas. Esta lógica de hiperpersonalização, suportada por tecnologia, torna‑se cada vez mais dominante face ao “pacote igual para todos”, reforçando a percepção de respeito e de autonomia individual.
Acredito que existirá igualmente um crescimento da valorização de benefícios ligados ao desenvolvimento e valorização da carreira. Oportunidades contínuas de desenvolvimento – learning budgets, microlearning, certificações, mentoring – tornar-se-ão uma parte visível do EVP, ligadas à progressão e a percursos de carreira claros.
Que desafios e oportunidades identifica na gestão de equipas híbridas e distribuídas geograficamente?
Equipas híbridas e distribuídas trazem inequivocamente mais complexidade para o dia a dia de liderança, mas também uma oportunidade real de repensar a organização e o uso de tecnologia numa lógica mais madura e orientada a resultados.
Ao nível da coordenação, alinhamento e foco, diria que a distância física torna mais difícil garantir que todos têm prioridades claras, contexto e acesso à informação certa ao mesmo tempo. Há naturalmente maior risco de silos, mal‑entendidos escritos, reuniões a mais e jornadas irregulares que alimentam fadiga e burnout, sobretudo quando se tenta “recriar o escritório” no online.
Manter uma cultura coesa e promover o sentimento de pertença torna-se efectivamente um desafio quando parte da equipa raramente se encontra presencialmente. A existência de rituais e de uma comunicação transparente torna-se cada vez mais relevante.
É nestes contextos que surgem também riscos de “colaboradores de segunda”: quem está mais remoto pode ter menos visibilidade, menos desenvolvimento e menos oportunidades de progressão.
A preparação das lideranças é um ponto crítico neste novo contexto. Muitos líderes foram formados para gerir pelo controlo visual; em híbrido, isso não funciona e pode resvalar para microgestão digital ou vigilância excessiva. Falta, muitas vezes, formação em competências como empatia digital, comunicação assíncrona, gestão por objectivos e leitura de dados de forma não invasiva.
Mas se existem fortes desafios, também existem oportunidades!
Destacaria o acesso mais amplo a talento e diversidade e o maior foco em resultados e autonomia.
Equipas distribuídas permitem recrutar além da geografia habitual, aumentando diversidade cultural, etária e de perfis, o que se traduz em mais inovação e resiliência.
Para Portugal, isto abre a porta a equipas verdadeiramente internacionais, com impacto positivo em competências linguísticas e exposição a novos mercados.
Por outro lado, híbrido e remoto bem desenhados favorecem uma gestão centrada em objectivos, entregas e impacto, em vez de horas de presença.
Quando há clareza de prioridades e confiança, as pessoas ganham mais controlo sobre o seu tempo, o que tenderá a melhorar o bem‑estar e a retenção de talento.
Como analisa a evolução do outplacement?
Estou seguro de que a evolução do outplacement vai no sentido de se tornar cada vez mais uma peça estrutural da forma como as empresas gerem as transições de carreira, funcionando como uma ferramenta poderosa de valorização da cultura organizacional e de atracção e retenção de talento.
No passado, o outplacement era visto sobretudo como uma forma de mitigar o impacto de despedimentos, reduzir riscos legais e “amortecer” a reacção interna. Ou numa lógica restrita de responsabilidade social. Hoje, é cada vez mais entendido como expressão dos valores da empresa e como mensagem forte para quem fica: a forma como se gerem as saídas é tão estratégica quanto a forma como se gerem as entradas.
Do ponto de vista do “processo”, existem igualmente evoluções óbvias. O foco já não está no “currículo + entrevista” e evoluiu para programas mais completos, que incluem diagnóstico de perfil, coaching, desenvolvimento de competências, apoio emocional e, em muitos casos, upskilling/reskilling alinhado com novas tendências do mercado. Em vez de apenas “recolocar o mais rápido possível”, ganha peso a ideia de reposicionar de forma sustentável, ajudando a redesenhar a identidade profissional e a preparar carreiras mais líquidas e menos lineares.
Tenderá naturalmente a crescer a integração com tecnologia e IA, mas não se poderá perder nunca a dimensão humana, esse é pelo menos o posicionamento da LHH|DBM Portugal, líder de mercado nesta área. Será sempre a componente humana — consultores seniores, coaching individual, networking qualificado — que continuará a fazer a diferença nos momentos críticos.
O que vai mudar na atracção de talento?
A atracção de talento encontra-se numa fase em que “publicar vagas e esperar” deixa de funcionar. Cada vez mais, o jogo passa a ser de segmentação fina, experiência do candidato e combinação de propósito com desenvolvimento real.
Dá-se cada vez menos ênfase ao CV e às credenciais formais e mais às competências, potencial de aprendizagem e fit cultural, com modelos de recrutamento baseados em skills a ganhar peso face a exigências rígidas de percurso académico e profissional.
Por outro lado, o talento passa a escolher primeiro modelos de trabalho – flexibilidade, híbrido, autonomia – e cultura – estilo de liderança, bem‑estar – e só depois detalhe da função, o que obriga as empresas a clarificar e comunicar melhor o “como é trabalhar ali”.
Temos de falar igualmente de IA, até porque é nos processos de atracção que tem vindo a desenvolver mais caminho. A IA e os dados estão a tornar‑se cada vez mais centrais nas fases iniciais: triagem, matching, testes online, avaliação comportamental e preditiva, libertando tempo de RH para entrevistas mais profundas e personalizadas.
Está igualmente a crescer o peso de experiências imersivas de recrutamento: challenges online, business cases reais, programas de talento com rotação, estágios com projectos de impacto em vez de tarefas marginais.
As organizações que ganharão vantagem serão as que tratarem cada interacção com candidatos como parte da sua marca — com feedback claro, processos simples e respeito pelo tempo de quem se candidata — mesmo quando a resposta é não.
No que diz respeito à legislação laboral, que medidas considera urgentes implementar/ ajustar?
Há um ponto em comum em quase todos os debates actuais: o Código do Trabalho foi pensado para um mundo mais estável, presencial e linear do que aquele em que vivemos actualmente. A discussão política pode divergir, mas há algumas frentes em que o ajuste é claramente urgente.
Diria que é premente uma clarificação das regras de teletrabalho e trabalho híbrido, garantindo simultaneamente protecção – direito a desligar, ergonomia, despesas – e flexibilidade real para ambas as partes, em vez de adaptar à força normas pensadas para o presencial.
Há que reduzir a zona cinzenta entre trabalho estável e precariedade: regras mais simples e coerentes para contratos a prazo, trabalho temporário e outsourcing, de forma a garantir previsibilidade mínima sem bloquear totalmente a flexibilidade económica.
Temos igualmente que fazer um esforço no sentido de actualizar o enquadramento de trabalho em plataformas digitais, freelancers economicamente dependentes e outras formas “híbridas” para que não fiquem nem como falsos independentes, nem como relação tradicional colada à força.
A transformação também se aplica (ou deve aplicar-se) aos líderes. Que novos modelos de liderança são necessários?
A transformação aplica‑se claramente aos líderes: o modelo “chefe controlador, centrado em processo” entra em conflito directo com IA, trabalho híbrido e escassez de talento. O que se pede agora é liderança mais humana, mais sistémica e muito mais confortável em partilhar poder.
O foco deixa de ser “ver quem trabalha” para se tornar “clarificar para quê trabalhamos”: visão, prioridades, critérios de decisão e fronteiras éticas no uso de tecnologia.
Liderar passa menos por controlar e aprovar e mais por criar contexto, remover obstáculos e garantir que as equipas têm informação, autonomia e competências para decidir.
Com a IA e em contexto de mudança acelerada, o líder tem de ser curador de aprendizagem: ajuda a identificar gaps de skills, orienta reskilling e legitima o tempo para aprender como “parte do trabalho”, não como extra. Também deverá actuar como “arquitector de carreiras”: fala abertamente de mobilidade interna, transições e, quando necessário, de saídas dignas e apoiadas, incluindo outplacement.
Em equipas híbridas e distribuídas, a liderança torna‑se mais horizontal: mais decisão próxima de quem executa, mais co‑criação de regras de trabalho, mais responsabilidade partilhada por resultados.
O líder deixa de ser o “único herói” e passa a desenhar sistemas: rituais, canais, métricas e espaços de feedback que mantêm alinhamento mesmo quando as pessoas raramente estão no mesmo sítio.
Um dos momentos mais poderosos de se exercer a liderança é o momento da saída. A forma como se gere quem sai torna‑se prova de fogo da cultura de liderança: ou confirma um modelo extractivo, centrado apenas em custos, ou evidencia um modelo responsável, que cuida da reputação e da confiança para o futuro.
Como será o “profissional de 2026” e quais as competências mais procuradas?
O profissional de 2026 será híbrido por definição: tecnologicamente fluente, emocionalmente resiliente e continuamente aprendiz, capaz de navegar entre tarefas automatizadas pela IA e decisões humanas de alto valor.
Será cada vez mais crítica a literacia em IA e dados: saber delegar tarefas a ferramentas inteligentes – prompt engineering -, interpretar análises e usar dados para decisões estratégicas.
No entanto, acredito que mesmo neste contexto muito influenciado por “muletas” tecnológicas, serão as competências pessoais cada vez mais a fazer a diferença. Competências como adaptabilidade e resiliência ou inteligência emocional serão chave.