A pandemia chegou há cinco anos: 12 factores-chave que mudaram o mundo do trabalho

Faz precisamente cinco anos que o mundo do trabalho mudou. A Gallup mediu a forma como o trabalho e a vida das pessoas mudaram, através de mais de 400 mil inquéritos a trabalhadores dos EUA nos últimos cinco anos, e a pesquisa revelou 12 factores-chave que mudaram o mundo do trabalho.

A pandemia de COVID-19 obrigou as pessoas a ficarem em casa sem aviso prévio, enquanto as empresas rapidamente activavam planos de contigência e entravam em vigor protocolos de saúde pública de emergência. Os colaboradores adoptavam novas formas de trabalhar à medida que a pandemia avançava, e muitas pessoas mudaram de emprego em plena “great resignation”. As expectativas dos clientes também evoluíram, afectando o modo como sectores inteiros operam.

1. A ascensão do trabalho remoto e híbrido

Em 2019, os colaboradores que estavam habilitados para trabalhar remotamente, 60% estavam em modo presencial, um em cada três trabalhava de forma híbrida (32%) e 8% trabalhava remotamente.

Com a chegada da pandemia, 70% dos colaboradores com capacidade para trabalhar remotamente passaram a trabalhar exclusivamente a partir de casa.

Hoje, mais de quatro em cada cinco destes colaboradores têm algum grau de flexibilidade remota com:

• 55% híbrido de trabalho
• 26% exclusivamente remoto
• 19% exclusivamente presencial

Olhando para o futuro, a maioria dos colaboradores espera manter o seu modelo de trabalho nos próximos tempos. O tempo dirá se as ordens de regresso ao escritório este ano irão alterar esse padrão.

O trabalho híbrido tem as suas vantagens e desafios. A autonomia da flexibilidade do trabalho remoto permite que os profissionais trabalhem onde e quando funcionam melhor. Ao mesmo tempo, cria desafios logísticos, culturais e de trabalho em equipa.

Independentemente do modelo, os colaboradores sentem-se mais envolvidos e produtivos quando as suas preferências são tidas em consideração.

2. A queda do employee engagement

A pandemia trouxe consequências e desafios que ainda hoje os líderes continuam a enfrentar. Após anos de melhoria, o engagement dos colaboradores agravou-se em 2021 e, em 2024, caiu para o nível mais baixo em 10 anos.

Um dos elementos que mais diminuiu está relacionado com expectativas. Ter expectativas claras é um aspecto fundamental do engagement e desempenho dos colaboradores. Sem expectativas claras, não existe fórmula mágica para o sucesso.

Em 2019, 55% dos colaboradores sabiam exactamente o que era esperado deles. Este número caiu a pique quando a pandemia surgiu e atingiu um mínimo histórico em 2024 (44%).

Outra força motriz por trás do declínio do engagement foi o facto de os colaboradores se sentirem menos ligados à missão e propósito da organização.

As pessoas querem saber que o seu trabalho é importante e que o seu empregador faz a diferença no mundo. Os colaboradores altamente envolvidos sentem que pertencem a uma comunidade, não apenas a uma empresa.

Hoje, apenas 30% dos colaboradores se sentem ligados à missão/propósito da sua empresa. Os que trabalham remotamente têm tido ainda maiores dificuldades do que os trabalhadores híbridos em sentir esta ligação com a organização, com a distância física a criar distância mental do empregador.

3. A crise do bem-estar e da saúde mental

Desde 2020, as avaliações de vida dos colaboradores caíram gradualmente até um nível recorde em 2024, juntamente com quebras na saúde mental e aumentos nas emoções negativas diárias.

O Life Evaluation Index da Gallup mede as percepções dos inquiridos sobre o ponto em que se encontram agora e no futuro. O índice mostrou que, em 2019, 60% dos colaboradores estavam a prosperar, mas em 2024, este número baixou para 50%.

Níveis recorde de emoções negativas, como o stress e a preocupação, têm provocado um declínio no bem-estar e na saúde mental. No início da pandemia, as emoções negativas diárias dos trabalhadores dos EUA aumentaram quando a crise de saúde pública estava no seu auge e permanecem elevadas hoje, enquanto recuperam desse período.

Os trabalhadores mais jovens são particularmente susceptíveis a avaliações de vida pessimistas e a níveis mais elevados de burnout.

4. A cultura de well-being não está a prosperar

O inquérito da Gallup do ano passado a 151 directores de Recursos Humanos (CHRO) de grandes empresas revelava que, para um em cada quatro, o bem-estar estava entre as principais prioridades organizacionais para este ano (23%).

Apesar dos esforços dos empregadores, estas mudanças ainda não fizeram qualquer diferença na força de trabalho. No início de 2024, apenas 21% dos colaboradores concordavam fortemente que a sua organização se preocupa com o seu bem-estar geral, atingindo um nível mínimo recorde. Hoje, essa percentagem permanece um pouco acima.

Os empregadores podem melhorar o well-being e a saúde mental da sua força de trabalho e criar uma cultura de bem-estar e fornecer os recursos necessários é essencial.

5. O “great detachment”

À medida que as frustrações no local de trabalho aumentam e as organizações lutam para prosperar num mundo pós-pandemia, os colaboradores sentem-se cada vez mais distantes dos seus empregos. A Gallup refere-se a esta mudança como o “great detachment”. Os colaboradores procuram novas oportunidades de emprego à taxa mais elevada desde 2015, enquanto a satisfação geral com os seus empregadores voltou a atingir níveis mínimos.

No entanto, ao contrário do que aconteceu durante a “great resignation”, muitos colaboradores estão a ter dificuldade em abandonar os seus empregos devido ao arrefecimento do mercado de trabalho e à economia pressionada pela inflação. Como resultado, muitos sentem-se presos no seu descontentamento.

6. Navegar na disrupção

As mudanças repentinas têm sido uma constante desde a pandemia. A mudança contínua pode ser o novo normal para as organizações, com sete em cada 10 colaboradores (72%) a relatar que a sua organização sofreu algum tipo de disrupção no ano passado.

Os líderes e os gestores são os que mais sentem esta pressão, com cerca de três em cada 10 (28% de cada grupo) a reportar “disrupção extensa”, em comparação com cerca de dois em cada 10 (18%) dos colaboradores que dizem o mesmo.

À medida que as empresas se adaptam às flutuações dos mercados, os gestores estão a reportar disrupções sob a forma de responsabilidades adicionais para os colaboradores (69%), reestruturação de equipas (55%) e cortes orçamentais (46%).

7. Novas expectativas do cliente

Os consumidores desenvolveram novos hábitos e expectativas em relação ao atendimento ao cliente, muitos influenciados pelos novos serviços e comodidades introduzidas durante a pandemia.

Como resultado, 56% dos colaboradores referem ter notado mudanças nas expectativas dos clientes desde a pandemia, com 71% a atribuir essas mudanças ao facto de os clientes serem mais exigentes ou terem maiores expectativas para uma melhor experiência digital.

Apenas 28% dos colaboradores concordam plenamente que se orgulham dos produtos e serviços que a sua organização oferece.

8. A pressão sobre o gestor

À medida que os desafios de liderar equipas no novo local de trabalho continuaram a aumentar, os gestores tornaram-se menos envolvidos, mais esgotados e mais propensos a demitir-se do que os seus colaboradores.

Esta é uma má notícia porque os gestores têm um papel importante no sucesso das suas equipas.

9. O declínio do respeito

O civismo no local de trabalho diminuiu nos últimos anos. As quedas no engagement e bem-estar dos colaboradores sugerem um descontentamento generalizado na força de trabalho, o que pode contribuir para que os colaboradores se sintam desrespeitados.

A percentagem de colaboradores que se sentem respeitados no trabalho caiu significativamente durante o auge da “great resignation” (2021-2022). Alguns podem ter mudado de emprego porque se sentiram desvalorizados, enquanto outros podem ter-se sentido desrespeitados ao ver outros receberem promoções e aumentos salariais.

Além disso, os trabalhadores remotos forçados a regressar ao escritório reportaram o maior declínio no sentimento de respeito, caindo de 46% para 35% em 2022.

10. A revolução emergente da IA

O aparecimento da inteligência artificial (IA) como ferramenta do dia-a-dia está entre os factores mais revolucionários que aconteceram nos últimos cinco anos.

A IA está a começar como assistente virtual em muitos locais de trabalho, mas a sua adopção ainda é mais lenta do que o esperado. 44% dos colaboradores referem que a sua organização está a adoptar a IA para melhorar as práticas empresariais, como a produtividade e a eficiência, em comparação com 21% da linha da frente e da produção que dizem o mesmo.

No entanto, o uso por parte dos trabalhadores continua a ser algo limitado. Apenas 15% dos colaboradores de colarinho branco utilizam a IA semanalmente, enquanto 54% nunca a utilizam (contra 81% dos trabalhadores da linha da frente e da produção que nunca a utilizam). Entre os que utilizam IA, 45% afirmam que esta os torna mais produtivos e eficientes.

11. A liderança na mudança é importante

Quando a pandemia começou, os líderes e gestores tomaram medidas extraordinárias para apoiar os colaboradores, implementaram a flexibilidade do trabalho remoto, proporcionaram tempo livre para cuidar dos entes queridos e até eliminaram as avaliações de desempenho. Uma comunicação clara sobre estas mudanças e o pós-pandemia foi fundamental para a prontidão e resiliência dos colaboradores.

Infelizmente, a fadiga da mudança instalou-se à medida que a pandemia continuava, e os esforços dos líderes para criar uma gestão eficaz da mudança diminuíram.

Em 2022, muito menos colaboradores se sentiam informados, preparados para fazer o seu trabalho ou que a sua organização se preocupava com o seu bem-estar em comparação com o início da pandemia.

12. Os gestores são essenciais

Em todo o mundo, o custo da má gestão e da perda de produtividade causada pela falta de engagement dos colaboradores é de 8,8 mil milhões de dólares. Melhorar a gestão é talvez a forma mais fácil de aumentar a produtividade dentro das organizações.

Uma coisa simples, mas poderosa, que os gestores podem fazer pela sua equipa é estabelecer um “hábito de coaching”.

Na verdade, os colaboradores que recebem feedback semanal significativo têm quatro vezes mais probabilidades de se envolverem do que aqueles que não o recebem. O problema é que apenas 21% dos trabalhadores referem ter recebido feedback significativo do seu gestor na semana anterior.