Consulting House: O problema do modo de sobrevivência

As crises são más? Estamos condicionados a pensar que sim. Mas para os 9% de empresas que florescem em cada crise, não parece assim tão mau.

 

Este número surge em vários estudos com pequenas variações. Cerca de 10% das empresas de hoje vão prosperar na próxima turbulência do mercado. A sua será uma delas? Para responder, devemos entender os factores que fazem a diferença.
Imagine isto: caminha pela savana quando avista um leão. Ele não vem na sua direcção (ainda), mas sabe que a fera está ciente da sua presença, porque parou e olhou casualmente para si. Você congela e entra em modo de sobrevivência. Isso é bom. A evolução deu-nos a capacidade de procurar saída desta situação. O seu cérebro faz cálculos rápidos: O leão parece faminto? Agressivo? A que distância está? Posso andar para trás lentamente? Existe uma árvore ou abrigo que me defenda? Tenho uma arma para usar? Qual a probabilidade de ser bem-sucedido a usá-la? A que distância estou do carro? Devo correr para este? (Dica: não!) Ao mesmo tempo, o seu corpo ajusta- se à necessidade de lutar ou fugir. Uma descarga de adrenalina aquece instantaneamente os seus músculos. As suas capacidades físicas são aumentadas ao máximo por alguns minutos, apenas o suficiente para procurar segurança a todo o custo.
Sabemos o que isto é. Já o vivemos a enfrentar desafios que não leões selvagens. Mas o que a maioria das pessoas não conhece é o lado negativo do modo de sobrevivência. Por negativo quero dizer o que nos é retirado para aumentar algumas das nossas competências.
Os humanos são criaturas eficientes. Os nossos corpos estão sempre a calcular como conservar energia para viver mais um dia. Assim, para ter energia para lutar, correr, processar pistas visuais de rotas de fuga, o seu corpo precisa de desligar vários sistemas e redireccionar o consumo de energia. A digestão para, a vontade de acasalar desaparece, as funções cognitivas superiores são desligadas, e a capacidade de sentir dor é reduzida. A questão é: geralmente não vemos o que nos é tirado quando entramos em modo de sobrevivência. Concentramo-nos na força adquirida e nunca nas competências perdidas.

O PROBLEMA É O MINDSET

O problema com o modo de sobrevivência é o mindset. Quando concentra toda a energia das suas pessoas em encontrar a rota de fuga, a protecção ou a estratégia de sobrevivência, também desliga as capacidades de pensamento superiores que lhes possibilitam criar estratégias, inovar, crescer e sentir-se bem. Sobreviver tem tudo a ver com conservar energia, não com encontrar melhores formas de investi-la.
Mesmo que a curto prazo pareça que as suas pessoas estão energizadas e comprometidas com o objectivo comum, este é apenas um compromisso funcional, não é afectivo. Assim que remover a ameaça externa, as pessoas estarão a procurar um lugar melhor para utilizar a energia delas. O Work Trend Index de 2022 da Microsoft, ao questionar 31 000 pessoas em 31 países, descobriu que 43% dos colaboradores estão a pensar deixar os empregos no próximo ano. E a razão não é o dinheiro, é uma combinação de más práticas de gestão com a carga de trabalho insustentável e o seu impacto na saúde mental, bem-estar, satisfação no trabalho e a possibilidade de contribuir com um trabalho significativo. Tradução: o mindset que as empresas geraram para lidar com a crise está a centrifugar as suas pessoas. Também está a fazer outra coisa: reduzir a capacidade de lidar com mudanças futuras.

LIDERE OU SAIA DO CAMINHO

A liderança protege-nos do caos. Ao organizar os eventos aleatórios de um mundo complexo em pedaços geríveis de informação, e dar um significado à imagem emergente, os líderes permitem que as suas equipas lidem com o caos.
Não foi o que aconteceu em muitas empresas durante a última crise. A falta de empatia com as dificuldades de trabalho das suas pessoas, enquanto impunham metas ambiciosas em circunstâncias em que eram quase impossíveis de cumprir, alimentou a Grande Demissão. De acordo com um estudo de 2022 da Ernst & Young, 54% dos trabalhadores deixaram um emprego anterior porque o chefe não era empático com as suas dificuldades no trabalho.
Muitas empresas só agora acordaram para a necessidade de dotar os seus managers de soft skills para gerir pessoas e mudança organizacional. Mas isto é poucochinho. Competências emocionais, coaching, comunicação, serão sempre boas ferramentas, mas não funcionam como remendos para cobrir lacunas pré-existentes.
Muitos líderes não têm ideia nenhuma do que é a mudança organizacional, como as pessoas se posicionam em relação a ela e como liderá-las em períodos de mudança lenta, rápida ou hipersónica. E espera-se que criem uma organização nova a partir da antiga, executem estratégias mantendo pressupostos errados e entreguem resultados com competências desactualizadas. Uma receita para o fracasso.
Quando o mundo muda, precisamos de liderança transformacional. A capacidade de apoiar as pessoas para produzir mudanças no seu ambiente e em si mesmos é fundamental para os líderes do século XXI. Não é algo necessário apenas em tempos de crise, mudanças rápidas ou turbulência no mercado. Estas são competências necessárias para gerir o dia-a-dia.
Até que as empresas entendam que a transformação deve ser incluída estrategicamente na sua rotina, terão dificuldades em atender aos requisitos dos processos de mudança. Somente quando a mudança fizer parte da operação quotidiana, conseguirá criar uma mentalidade acolhedora para a transformação na sua organização. Vamos ser sinceros, a maioria das pessoas não gosta de mudar e ninguém gosta de ser mudado. Os seus managers devem saber como melhorar a disposição das pessoas para mudar e transformar- se, para apoiar as equipas, transformar a empresa e entregar resultados.

EMPODERAR O PROPÓSITO

A parte mais esquecida da transformação é o propósito. Responder à pergunta «por que devemos fazer isso?» é um pré-requisito para que as pessoas aceitem, se comprometam e se mobilizem para agir numa nova direcção, desenvolver competências e mudar processos.
A dificuldade é que em qualquer transformação organizacional existem muitos propósitos e geralmente ninguém os está a gerir. Há o antigo propósito organizacional, o transformacional, os propósitos individuais de cada colaborador e os diferentes níveis de compreensão de cada um. Muitas vezes, as pessoas nem sabem o que querem da vida. Nas palavras de Abraham Maslow: «Não é normal saber o que queremos. É uma realização psicológica rara e difícil.»
O papel do líder é fortalecer o propósito da empresa, e alinhar os propósitos individuais para alimentá-lo. As pessoas só agem no máximo da sua capacidade quando agem em benefício próprio. A liderança é a arte e a ciência de combinar múltiplos propósitos numa direcção única, tornando-a desejável para todos os envolvidos.
Transformação é a palavra-chave. Quando temos um propósito transformacional abraçamos a mudança como uma característica desejada da vida. Aceitamos que a mudança é inevitável, que a escolha é entre mudar ou ser mudado, e que a melhor opção é avançar antes de todos. E aceitamos que a empresa também está num processo contínuo de mudança, que precisa de ser gerido para alcançar um patamar mais alto. E entendemos a importância do propósito comum para alinhar esforços de mudança. Quando os propósitos estão desalinhados, nenhuma quantidade de inteligência emocional, coaching, comunicação ou até competência de gestão fará magia.

TREINE O SEU “MÚSCULO DA MUDANÇA”

A liderança transformacional é um processo que incorpora o desenvolvimento profissional na rotina diária. Simplificando, o trabalho dos seus managers é gerar melhoria contínua, transições de desenvolvimento, e transformação pessoal nas pessoas que gerem. Tudo isso alinhado com o propósito e estratégia da sua empresa. Pode parecer difícil, mas podemos desenhar processos para torná-lo simples e operacional, com ferramentas específicas.
O esquema de treino é essencial para vencer. Ou desenvolve as competências de liderança certas ou não. Preparar a empresa para lidar com mudanças de diferentes magnitudes e ritmos é um requisito indispensável do desenvolvimento de liderança. No dia da competição não treinamos, competimos.

Este artigo faz parte do Caderno Especial “Gestão da Mudança” publicado na edição de Outubro (n.º 142) da Human Resources.

Caso prefira comprar online, tem disponível a versão em papel e a versão digital.

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