É preciso mudar o paradigma nas sociedades de advogados. Porque os advogados também são pessoas.

Nos últimos anos temos assistido ao fenómeno de empresarialização de algumas sociedades de advogados, termo questionado com reservas por alguns, pronunciado com curiosidade por outros, os quais, mais conscientes de que, profissionalizando a gestão de cada competência, se arruma cada “saber com quem de direito” – a gestão, o pulmão com os gestores, a advocacia, o coração com os advogados, com ganhos visíveis para o negócio, as pessoas e os clientes.

Por Joana Russinho, directora de Recursos Humanos na DLA Piper Portugal, psicóloga organizacional

Para esta diferenciação de competências, têm contribuído factores como a crescente associação de sociedades, o crescimento do volume de negócios de outras e, ainda, a entrada no mercado nacional de sociedades multinacionais que desafiam o status quo, a gestão e a liderança das grandes sociedades de advogados portuguesas, bem como a aposta de algumas empresas multidisciplinares na oferta de serviços de advocacia aos seus clientes. Vemos então, as sociedades a adoptarem um modelo organizacional e de governo semelhante ao de empresas de outros sectores, como consultoras, seguradoras, tecnológicas, entre outras.

Ora, isto implica ter uma estrutura funcional que não se esgota em assembleias de sócios, líderes de sectores e/ ou áreas de prática. É necessário atrair também talento para funções como as de Marketing, Desenvolvimento de Negócio e Sustentabilidade; Comunicação Interna e Externa; Finanças; Operações, Recursos Humanos e IT – nomeando as fundamentais.

Esta alteração na estrutura funcional traz, acima de tudo, um desafio enorme que requer uma mudança de paradigma de quem se vê confrontado com o exercício de moderação e equilíbrio entre: i) a natureza da profissão de advogado, e o respectivo espaço de liberdade intrínseco à mesma, ii) com a realidade oposta de quem detém as valências das funções de gestão.

Uma das boas notícias é que, em ambos os pratos da balança, há um factor comum: pessoas. Pessoas com necessidades comumente partilhadas: o que acontece depois do recrutamento feito;  a necessidade de saber como é gerida a sua carreira, que mecanismos de retenção e de motivação existem; de que podem dispor se necessitarem de apoio pessoal e profissional; de onde advém o feedback que lhes sustenta a avaliação; qual o propósito, os valores, pelos quais se debatem diariamente, entre outras boas práticas de gestão de pessoas.

Advogados e gestores têm ainda um caminho a percorrer nesta árdua e complementar construção de equilíbrios, mas a consciência de que a atracção, gestão, retenção de talento é uma prioridade, e a inquietação provocada pelo imaginário de que quem “só sabe de Direito pouco sabe” (como dizia um professor de Direito que conheci), promete abrir espaço a uma mudança de mentalidades necessária.