Economia de prata nas empresas: Cuidar, desenhar e não perder execução

Energia, liderança responsável e bridge jobs como a próxima decisão séria de gestão.

Por Carla Gouveia, senior HR Advisor & Strategic Career coach

As empresas portuguesas estão a envelhecer e não é uma metáfora. É demografia com impacto directo na gestão e na execução. Em 2024, o índice de envelhecimento em Portugal atingiu 192,4 idosos por cada 100 jovens e a idade mediana da população residente chegou aos 47,3 anos.

Isto não é apenas um tema de sociedade. É um tema de negócio. Quando a demografia muda, muda a base de talento disponível, muda a forma como se constrói continuidade e muda a forma como se protege a capacidade de execução. E é aqui que muitas organizações ainda estão presas a um modelo mental antigo: tratam a longevidade profissional como um assunto “sensível”, “delicado” ou, no limite, “bonito”.

Mas a pergunta estratégica é outra: como desenhar empresas capazes de manter energia, conhecimento e contribuição ao longo do tempo, sem “esmagar” pessoas no processo?

O elefante na sala: talento sénior cansado, mas crítico
Há uma realidade pouco verbalizada nas empresas: uma parte do talento mais experiente continua a ser pilar do negócio e, simultaneamente, acumula sinais de desgaste silencioso. Profissionais que seguram clientes, processos, equipas e decisões com memória organizacional, mas que já não têm margem para “viver em sprint permanente”.

Ignorar este fenómeno tem consequências muito concretas: o “arrastar” em funções críticas, o cinismo silencioso que contamina, a perda gradual de iniciativa e, a certa altura, saídas não planeadas que surpreendem a organização, mas raramente surpreendem quem estava a viver por dentro.

E a fotografia do trabalho em Portugal torna este tema impossível de marginalizar: praticamente metade dos trabalhadores tem entre 44 e 64 anos. Num retrato recente, surge ainda um dado especialmente revelador: por cada 100 trabalhadores com menos de 35 anos, há 99 trabalhadores com mais de 54. Isto significa uma coisa: o talento sénior não é periferia. É o centro.

Não é sobre idade. É sobre energia
Um erro comum das empresas é tratar a Economia de Prata como um tema cronológico. Como se a idade, por si só, definisse risco, potencial ou contribuição. A questão não é quantos anos têm. É como estão.

A idade é um número. A energia é um indicador operativo. E energia aqui não é uma metáfora simpática. É combustível de execução: energia mental (clareza e foco), energia emocional (pressão e estabilidade), energia física (recuperação) e energia de propósito (sentido e vontade de contribuir).

Quando a energia baixa, o sistema começa a falhar em cadeia: diminui a tolerância ao imprevisto, aumenta a necessidade de controlo, crescem microtensões e as equipas entram em modo de sobrevivência. E uma organização em sobrevivência decide pior, mesmo quando acha que está apenas “a correr”.

Uma organização madura não espera que isto rebente. Cria instrumentos para o ver, o falar e o redesenhar.

Liderança responsável: cuidar não é reter a todo o custo
Durante muitos anos, a narrativa dominante em gestão de talento foi “reter”. E há mérito nisso. Mas, em 2026, “reter” deixou de ser automaticamente sinónimo de cuidar. Pode ser apenas prolongar desgaste. Liderança responsável não é manter pessoas presas a funções que já não conseguem ou já não querem desempenhar da mesma forma. Também não é empurrá-las discretamente para fora, com o argumento de que “a organização precisa de sangue novo”.

Liderança responsável é reconhecer uma verdade simples: as fases mudam. E se as fases mudam, a contribuição pode mudar de forma, sem perder valor.

O papel da empresa não é “reter a todo o custo”. O papel da empresa é cuidar da transição com dignidade porque isso protege a pessoa e protege o negócio.

Carreiras não lineares: Contribuição ≠ posição hierárquica e Valor ≠ full-time.
A Economia de Prata obriga as empresas a reverem a ideia da carreira como uma escada. A escada foi útil, mas não chega. Depois dos 50, muitos profissionais não querem necessariamente “subir”. Querem contribuir com qualidade, reduzir ruído e exposição operacional, usar experiência de forma mais selectiva, manter sentido e autonomia.

Aqui entram duas verdades simples, mas transformadoras: contribuição não é posição hierárquica. E valor não é full-time. Nem toda a contribuição estratégica precisa de estar numa posição formal. Nem todo o valor precisa de ser entregue sob a lógica do 100% de tempo e 120% de pressão. O futuro próximo vai exigir múltiplas formas de contribuição mais flexíveis, mais inteligentes e mais sustentáveis.

Bridge jobs: a ponte consciente entre o que foi e o que pode ser
É neste contexto que os bridge jobs surgem como uma resposta com enorme potencial e ainda pouco explorada em Portugal: funções-ponte desenhadas de forma intencional para criar continuidade, reduzir risco e preservar conhecimento.

Bridge jobs não são “pré-reforma encapotada”. Não são favores. Não são “arranjos de bastidor”. São uma categoria de desenho organizacional tal como o teletrabalho foi, antes de ser inevitável.

Um bridge job bem desenhado tem três elementos simples (e exigentes):

(1) tempo e objectivos definidos – por exemplo, 12 a 24 meses, com entregáveis;

(2) condições claras – carga, benefícios, reconhecimento;

e (3) governação – o que é sucesso para a pessoa e para o negócio.

Na prática, quando as empresas avançam, começam por um menu pequeno: quatro formatos que tendem a cobrir a maioria das necessidades: Mentor(a) estruturado(a): acelera a sucessão e reduz o risco em funções críticas.

Advisor de projecto: assegura decisões em momentos sensíveis, com carga controlada.

Função redesenhada: menos volume, mais qualidade, mais prevenção de erro.

Transferência de conhecimento: playbooks e rotinas que evitam que o saber “morra” com a saída.

Repare no ponto essencial: o objectivo não é “tirar a pessoa de cena”. É mudar o palco: menos desgaste, mais valor.

A perspectiva inovadora: não é só custo, é capacidade de execução
O discurso do “custo de não agir” é verdadeiro, mas tornou-se previsível. A perspectiva mais útil para CEO/ board e direcções de Recursos Humanos é outra: capacidade de execução.

O grande risco de ignorar a Economia de Prata não é apenas perder talento.

É perder consistência. Porque:

o conhecimento crítico sai sem ser transferido;

a energia média desce e a organização entra em urgência permanente;

a decisão degrada-se;

a operação começa a “apagar fogos” em vez de construir.

E há ainda um risco humano que convém dizer, sem dramatizar: quando o desemprego acontece, a reintegração tende a ser mais difícil à medida que a idade avança e o desemprego de longa duração continua a ser uma vulnerabilidade estrutural.

Por isso, o movimento inteligente é agir antes da ruptura: enquanto há opção, energia e margem para redesenhar.

O que as empresas ainda não estão a ver (e deviam)
Há uma oportunidade que muitas organizações deixam passar: usar a Economia de Prata como vantagem competitiva. Não como “benefício” para um grupo, mas como desenho de continuidade para o negócio.

Em termos simples, as empresas que fizerem isto bem vão ganhar:

mais consistência em funções críticas;

sucessões mais rápidas e menos dolorosas;

menos retrabalho e menos erro;

reputação de liderança adulta, capaz de cuidar sem paternalismo.

E vão ganhar uma coisa que, no final, vale muito: confiança interna. Porque quando uma organização prova que sabe desenhar transições com dignidade, as pessoas deixam de esconder o que sentem e começam a falar antes de ser tarde.

Assino esta reflexão com a experiência de uma carreira construída em grandes organizações e consultoria, sempre na vertente de Recursos Humanos, e com uma lente hoje mais isenta. Aos 57 anos, a Economia de Prata não é, para mim, um tema teórico: é um tema de gestão, de energia e de futuro próximo dentro das empresas, agora.

A Economia de Prata nas empresas não é um “tema bonito”. É um tema sério, complexo e inevitável.

Artigo publicado na edição de Janeiro (nº. 181) da Human Resources, nas bancas.