Engagement: nice-to-have ou must-have?

A formulação de engagement da FranklinCovey encerra em si uma aspiração daqueles que entram e se movimentam no mercado de trabalho, na medida em que as pessoas procuram oportunidades e tomam decisões que lhes permitam crescer e estar numa posição em que possam afirmar: “Sinto-me um elemento valorizado, de uma equipa vencedora, a fazer um trabalho com significado, num ambiente de confiança”.

Por João Braz Pereira, FranklinCovey Portugal General Manager e Head of Customer Performance Development na CEGOC

Num contexto em que a captação e retenção de talento são os factores que podem determinar a capacidade de explorar oportunidades proporcionadas pelo mercado e de crescer de forma sustentada, é crítico criar as condições para que todos os colaboradores possam manifestar níveis de engagement que superem a obediência ou cumprimento indiferente da função, e se aproximem do nível de entusiasmo criativo. Na era da informação, cumprir ou obedecer não é suficiente para prevalecer. É necessário criar as condições para que cada um possa superar-se.

São muitos os factores que podem condicionar o engagement mas a relação que se estabelece entre cada colaborador e a sua chefia directa é um elemento central da equação, que pode determinar que o talento decida ir procurar um espaço de realização na concorrência ou noutra organização qualquer, ou pelo contrário decida fazer parte, comprometer-me de forma sincera e dar melhor de si por uma equipa e um propósito organizacional.

Deste modo, a captação e retenção de talento é em grande medida uma responsabilidade de todos aqueles que têm funções de liderança e a responsabilidade de criar um espaço de segurança, crescimento e de realização profissional e pessoal onde faça todo o sentido pertencer e prevalecer.

O facto da definição de engagement da FranklinCovey ser formulada na primeira pessoa e do primeiro dos 4 elementos que dão corpo à definição ser “sinto-me um elemento valorizado”, enquadram o primeiro princípio da liderança: compreender que cada pessoa aspira a dar o seu contributo pessoal de forma a ser vista e valorizada.

Cabe ao líder a responsabilidade de conhecer cada colaborador, compreender quais as suas aspirações e motivações, identificar o que tem de único e específico, o que faz muito bem, com gosto e de forma voluntária, e criar o espaço de confiança e realização para que cada colaborador, mais do que cumprir a sua função, possa dar o seu contributo.

Explorar a individualidade, identificar o talento e multiplicar as capacidades

Neste quadro, importa dotar aqueles que assumem funções de liderança com os modelos e as ferramentas que lhes permitam explorar a individualidade, identificar o talento e multiplicar as capacidades e competências das suas equipas, através de 4 práticas de liderança:

• Fazer perguntas que potenciem a responsabilidade, criatividade e inovação;
• Procurar o talento de cada colaborador e criar condições para o colocar ao serviço da equipa e da organização;
• Dar o tempo e espaço às equipas para que possam pensar, encontrar soluções e inovar na acção;
• Lançar desafios que permitam às equipas superar-se e ir além do que pensavam ser capazes de fazer.

Ser competente e consistente na operacionalização destas práticas determina a capacidade de atrair e reter o talento e de ser perspectivado como um espaço de crescimento e de multiplicação de capacidade, talento e oportunidades. Faz sentido adiar?

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