Entre métricas e significado: a nova agenda da GRH para 2026

Por Armanda Antunes, directora da Formação Executiva da Universidade Europeia e directora do Mestrado em Gestão de Recursos Humanos (EaD) da Universidade Europeia Online

Há décadas que a Gestão de Recursos Humanos vive sob uma tensão permanente: ser estratégica, mas operacional; ser humana, mas orientada a métricas e resultados que alavanquem o negócio; ser visionária e transformacional, mas capaz de responder a urgências quotidianas. Em 2026, essa tensão não desaparecerá, irá transformar-se. E, se é verdade que a tecnologia avança a um ritmo vertiginoso, também é verdade que a transformação mais relevante não é tecnológica, é profundamente humana.

Ainda que o que hoje se perspectiva possa rapidamente mudar, há sinais claros de que estamos a recentrar o trabalho nas pessoas, no seu valor e na sua dignidade. É neste contexto que se desenham algumas das grandes tendências que marcarão a agenda da GRH em 2026.

Em primeiro lugar, o talento já não pode ser medido pela “comparência”, mas pela capacidade de adaptação dos colaboradores e das próprias organizações. O grande desafio passará por reconhecer que já não se gerem carreiras lineares, mas transições de vida (regressos, pausas, reinícios, reinvenções, etc.), o que exige uma revisão profunda de muitas práticas tradicionais de GRH.

A esta mudança deve juntar-se uma alteração no discurso. A recorrente “flexibilidade” deixa de poder ser tratada como um benefício e deve assumir-se como parte integrante da estrutura organizacional. Isso implica fazer perguntas diferentes em RH: em vez de “Vamos definir modalidades e horários de trabalho?”, importa perguntar “Em que fase da vida está esta pessoa e como podemos cooperar?”. E a diferença aqui não é apenas semântica, é verdadeiramente estrutural.

É igualmente inequívoco que a Inteligência Artificial veio para ficar. Contudo, as organizações que liderarem em GRH serão as que demonstrarem maior literacia ética, e não as mais tecnológicas. A eficiência não pode atropelar o respeito pelos colaboradores, nem pode ser delegada a algoritmos a definição do que é talento ou a legitimação da recolha indevida de dados. A utilização consciente da IA nos processos de gestão de Pessoas continuará a ser uma responsabilidade humana.

Também na liderança se observam sinais de maior maturidade. Depois de anos a falar de líderes “mais humanos”, começa a ganhar espaço uma liderança com literacia emocional, decisões sustentadas em valores (e não apenas em KPI) e capacidade para criar ambientes de confiança e segurança psicológica, onde há espaço para conversas transformadoras, mesmo que difíceis.

No que respeita às modalidades de trabalho amplamente discutidas, a maturidade híbrida implica aprender a remunerar pelo impacto real e não pelo tempo visível. Esta mudança não significa mais microgestão, mas maior clareza de expectativas, definição de prioridades e capacitação das equipas (e das lideranças) para uma actuação autónoma e responsável.

Por fim, não há produtividade sustentável sem saúde. O bem-estar deixa de ser argumento moral ou “maquilhagem” organizacional para se assumir como prática permanente e holística de cuidado, com retorno mensurável. A fruta na copa e os matraquilhos já não chegam: é necessário investir em ambientes psicologicamente seguros, num desenho consciente das cargas e ritmos de trabalho e em líderes preparados para favorecer o bem-estar, incluindo o seu.

Prestes a terminar 2025, impõe-se uma questão mais profunda: que tipo de trabalho vale a pena fazer? Os indicadores de rotatividade e de quiet quitting mostram que colaboradores e equipas já se interrogam. As organizações que souberem responder poderão beneficiar do lado positivo destas tendências; as restantes continuarão a debater-se com perda de talento, presentismo e cinismo organizacional.

Com o lado humano no centro das estratégias de RH, votos de um 2026 que valha verdadeiramente a pena!