Casimiro de Almeida: «Quem não se adapta, morre!»

Os desafios que se avizinham são grandes e Casimiro de Almeida, presidente da Lactogal desde que a empresa foi criada, em 1996, está consciente disso. E acredita que a determinação e a flexibilidade que fazem do ADN da empresa, junto com as pessoas, são a resposta para competir neste novo cenário.

Por Ana Leonor Martins | Fotos Egídio Santos

O nome de Casimiro de Almeida é indissociável do universo do leite em Portugal. Participou na formação de um grupo empresarial de sucesso, num modelo em que, no início, muitos não acreditavam, e é hoje presidente daquela que é a maior empresa do país de produção de leite e derivados. O gestor não esconde que o sector está a atravessar um período de elevados constrangimentos e garante que, na Lactogal, irão mudar «o que for necessário e possível», e manter aquilo em que são «excelentes».

A estratégia para o negócio não esquece as pessoas e Casimiro de Almeida assegura que reforçar o compromisso de e para com» as ‘suas’ pessoas é um objectivo claro. «Criar uma organização onde possamos proporcionar o desenvolvimento dos nossos colaboradores e ter, cá dentro, nessas pessoas, as competências pessoais e técnicas que, associadas ao cada vez maior compromisso, serão a chave para nos reinventarmos, tornando-nos mais eficazes e melhorando o que já fazemos tão bem», afirma.

A Lactogal foi criada em 1996, como resultado da fusão entre as rivais Proleite, Agros e Lacticoop. Casimiro de Almeida foi o propulsor da ideia, assumindo depois a presidência daquela que se tornou a maior empresa do país de produção de leite e derivados. O que o motivou esta decisão?
Foi uma decisão arrojada e corajosa no panorama empresarial da altura. Fala de três rivais, mas a verdade é que encontraram o seu ponto comum e que concentraram as suas forças na mudança do futuro do sector leiteiro em Portugal.

Que vantagens essa nova realidade trouxe para as três cooperativas e também que novos desafios?
Esta fusão assegurou, até hoje, a sustentabilidade de toda a fileira de leite a montante e criou as condições que garantiram a salubridade da produção, a estabilidade do sector e, não menos importante, a sua modernização.

Que objectivos se propôs alcançar e quais as prioridades que definiu nessa altura?
Há mais de vinte anos, foi fundamental desenvolver um enorme trabalho de conciliação da estrutura e de diferentes culturas e visões, e criar condições para fazer emergir uma empresa com um ADN e uma cultura próprios.

Em termos de Recursos Humanos, como foi o processo de fusão?
Foi necessário, no início, construir e implementar as políticas e os instrumentos de gestão de Recursos Humanos que ajudassem a que cada colaborador percebesse qual era o seu contributo efectivo na organização e que fomentassem, nas equipas, a preocupação com a produtividade e a rentabilidade, tudo dentro de uma nova cultura: a de uma empresa de grande consumo, mais focada na gestão do negócio e das marcas do que propriamente em questões operacionais. Numa primeira etapa, flexibilizaram-se as estruturas, centralizaram-se serviços, depois trabalhou-se muito na capacitação dos quadros da empresa, sobretudo ao nível das competências de gestão. Também incorporámos muitas pessoas, sobretudo nas áreas do negócio.

Entretanto passaram mais de vinte anos. Quais diria que foram as principais conquistas nestas duas décadas?
Sinto um enorme orgulho pelo facto de, ao longo dos anos, termos formado um grupo empresarial com uma relevante expressão ibérica, com uma estrutura produtiva moderna, que resultou de elevados investimentos em estruturas físicas no valor de 392,2 milhões de euros acumulados até 2018.

E orgulho também pela imensa capacidade de inovar que sempre manifestámos, não só nos produtos com que frequentemente surpreendemos o mercado e ditamos tendências, mas também na inovação ao nível dos processos. Orgulho, principalmente pela criação de riqueza que proporcionámos e pela redistribuição que tal realidade, ao longo deste período, proporcionou até 2018, traduzido em mais de 1079 mil milhões de euros em remunerações do trabalho, 214 milhões em impostos directos e cerca de 200 milhões em dividendos.

A que alterações fundamentais estamos a assistir, que já estão a ter impacto na vossa actividade e que acredita que poderá mudar o futuro da empresa?
Estamos num período de elevados constrangimentos pós quotas leiteiras na União Europeia, com os consequentes desequilíbrios do mercado e um significativo desencontro entre a oferta e a procura, realidade que nos está a exigir uma elevada capacidade de gestão em condições particularmente complexas.

É esse o vosso principal “constrangimento? Quais são, actualmente, os principais desafios do sector, em geral, e da Lactogal, em particular?
O sector está sob uma pressão muito dura. Não é um fenómeno português, é um fenómeno à escala global. Saímos de um paradigma de escoamento garantido, em que se produzia em cada país para consumo próprio e se escoavam excedentes, para um cenário onde se produz onde é mais eficiente e a procura é feita a nível global.

Claro que este fenómeno não é exclusivo dos lácteos, mas sendo a produção de leite excessiva na Europa, a globalização traz dificuldades acrescidas a este sector.

Neste quadro, o grande desafio da Lactogal é compatibilizar a competitividade neste novo cenário e contribuir, com o valor gerado, para a sustentabilidade da produção de leite nacional. Aqui, o nosso contributo é determinante. A verdade é que a Lactogal, durante o ano de 2018, adquiriu 54% da totalidade da produção portuguesa de leite.

Leia a entrevista na íntegra na edição de Março da Human Resources.

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