Excesso de trabalho mata a produtividade

As organizações tendem a sobrecarregar os colaboradores na esperança de maximizarem o seu desempenho. Mas os custos do excesso de trabalho estão bem documentados. Assim, como podem as organizações evitá-lo?

Por Sheila Dodge, Don Kieffer e Nelson P. Repenning

Quem trabalha numa organização sabe o que é ter demasiado que fazer e poucos recursos para tal. As ferramentas digitais de comunicação e colaboração foram criadas para tornar tudo mais fácil de gerir, mas o acesso à tecnologia nem sempre resolve a base dos problemas: um mau design estrutural e comportamentos organizacionais enraizados.

Os custos do excesso de trabalho estão bem documentados: as pessoas ficam menos criativas, menos produtivas e mais propensas a ficar doentes, a falhar prazos e objectivos e a deixar a organização para ir trabalhar noutro lado. Esses custos passam também por grandes acidentes e desastres, como foram exemplo a explosão na Texas City Refinery da BP ou as recentes colisões da Marinha norte-americana. Mas, apesar de todas as provas, muitos líderes continuam a acreditar que as suas organizações prosperam quando têm excesso de trabalho, muitas vezes criando pressão e recompensando os que cumprem os objectivos sob stresse. É uma abordagem popular, mas patológica.

As empresas norte-americanas sofreram bastante com esta abordagem durante décadas, até muitas encontrarem uma via mais adequada.

Antes dos anos 80, os gestores de fábrica acreditavam que manter ocupadas todas as pessoas e todas as máquinas era a chave do sucesso. Se todos estivessem ocupados, a fábrica produziria mais. Mas algumas visitas a fábricas japonesas e livros como “The Goal” mostraram que esta abordagem prejudicava o desempenho. Actualmente, as fábricas são geridas de outra forma. Ao todo, os gestores tornaram-se mais conscientes das operações fundamentais para o desempenho geral – e as fábricas de produção e de montagem são agora mais eficientes e flexíveis do que o eram nos anos 80.

Ainda assim, a teoria “manter todos ocupados” permanece activa noutros contextos, principalmente em projectos que envolvem conhecimento. Embora não tenham sido tão extensivas nesses contextos, as provas sugerem que em muitos tipos de empregos – por exemplo, servir clientes em bancos, fazer cirurgias complexas e desenvolver produtos inovadores – as organizações sobrecarregam os colaboradores na esperança de maximizarem o desempenho da empresa. Têm muito a aprender com a produção, onde os gestores adoptaram um sistema de “puxões” para controlarem o número e ritmo das tarefas num processo laboral.

Neste artigo, explicamos como este conceito do mundo do trabalho físico pode ser usado para melhorar a distribuição de recursos e impedir o excesso de trabalho noutros locais. Exploramos também como a “gestão visual”, uma técnica frequentemente usada na gestão ágil de projectos, pode facilitar a aplicação do pensamento de “puxão” num portefólio total de desenvolvimento, ao tornar as tarefas não físicas mais tangíveis.

Para exemplificar, descrevemos duas alterações recentes no Broad Institute do MIT e de Harvard, um centro de pesquisa biomédica e genómica em Cambridge, Massacgusetts, EUA, onde um de nós, Sheila Dodge, supervisiona a principal plataforma tecnológica. A primeira intervenção simplificou as operações nos laboratórios, um contexto semelhante às operações de produção e montagem, e a segunda melhorou a circulação do trabalho de I&D e desenvolvimento tecnológico. Embora o Broad pareça um caso especializado, a nossa pesquisa sugere que os gestores de qualquer organização que lide com conhecimentos e tenha excesso de trabalho, podem aprender com os erros passado do instituto e com as melhorias nos seus processos.

Gerir o laboratório como se fosse uma fábrica

Terminada em 2001, a sequenciação do primeiro genoma humano demorou quase 10 anos e custou 2,3 mil milhões de euros. Alguns anos mais tarde, em 2004, o Broad Institute foi criado com a missão de transformar a Medicina ao compreender sistematicamente os princípios genéticos das doenças com análises e tecnologias inovadoras. O custo da sequenciação dos genomas desceu mais de mil vezes e pode ser agora feito em dias por cerca de 850 euros.

Actualmente, a estrutura organizacional do Broad Institute engloba dois componentes distintos: (1) um conjunto de programas de pesquisa que explora como a informação genética pode explicar a origem de doenças como cancro e diabetes, e (2) um conjunto de plataformas tecnológicas que apoia a pesquisa ao analisar amostras (normalmente de sangue ou tecido) e identificar sequências de ADN.

Mas o Broad nem sempre foi assim. Começou como uma organização de pesquisas repleta de químicos, biólogos e peritos em Matemática Aplicada, e a plataforma de tecnologia genómica assemelhava-se aos laboratórios de pesquisa. O trabalho era feito em quantidades pequenas, muitas vezes seguindo processos informais ou até improvisados. Tendo em conta as pessoas capazes e altamente instruídas que o Broad contratava, nunca havia falta de ideias novas.

Esta configuração flexível de colaboradores dedicados produziu rápidos avanços na tecnologia de sequenciação – até esse crescimento revelar os limites da abordagem do Broad na gestão e cumprimento de tarefas. Em 2012, o ciclo do processamento de amostras durava mais de 120 dias, deixando o Broad incapaz de acompanhar a procura do sector de análises a amostras. Investigadores de instituições com quem colaboravam começaram a mandar as análises para outros laboratórios.

Para abordar este desafio, o Broad alterou a sua abordagem do tradicional sistema de “empurrões” para um sistema baseado em “puxões”, que simplificou a circulação de amostras da manipulação química para a análise e a sequenciação. Num sistema de “empurrão”, as tarefas são efectivamente separadas e cada pessoa “empurra” o máximo de trabalho possível para o passo seguinte do processo, quer a próxima pessoa esteja preparada para tal ou não, criando frequentemente um excesso de trabalho dispendioso. Num sistema de “puxões”, a quantidade de trabalho no sistema é cuidadosamente controlada, levando a uma melhoria na transparência, o que possibilita a aprendizagem e uma maior produtividade. Tendo em conta que é uma abordagem que pode beneficiar qualquer organização onde as tarefas – quer seja trabalho físico ou cognitivo – tendem a acumular entre passos de um processo, descreveremos como a mudança decorreu no Broad.

Leia o artigo na íntegra na edição de Novembro da Human Resources.