Executar: a arte de fazer as coisas acontecerem!
Por Carlos Sezões, gestor e consultor
“Ver longe, é uma coisa, chegar lá, é outra.” Constantin Brancusi
A maior parte da literatura de gestão centra-se em aspectos mais conceptuais e “macro” da vida das organizações. A análise das vantagens competitivas, o planeamento e a formulação estratégica, o posicionamento, o modelo de negócio, a gestão da mudança e os sistemas desenhados a partir dessa base – sejam eles de gestão do desempenho ou de incentivos.
Temas importantes e intelectualmente desafiantes. Mas que não explicam, por si só, o sucesso ou insucesso dos projectos empresariais. Como a maioria dos gestores empresariais pode comprovar, o aspecto mais decisivo para o resultado não é conceber ou formular uma estratégia: é executar uma estratégia. Há dias, revisitei o excelente livro que Ram Charan (um dos mais consagrados consultores mundiais das últimas décadas) escreveu em parceria com Larry Bossidy (executivo de topo da General Electric durante mais de 30 anos, próximo de Jack Welch, e mais tarde CEO da Allied Signal). Chama-se Execution: The Discipline of Getting Things Done e apresenta uma visão objectiva do que é necessário para as coisas “realmente acontecerem” – para além dos desejos grandiosos expressos num belo powerpoint ou dos discursos aspiracionais de quem pretende mudar algo.
Larry Bossidy, dizia que, na maioria das vezes, as estratégias falham não por estarem erradas mas porque não são bem executadas. Esta disciplina da execução tem duas variáveis principais, que se interligam e reforçam mutuamente: a Liderança e a Cultura.
A liderança materializa-se pelo seu estilo e comportamentos dos seus gestores de topo. O líder deve conhecer bem o seu negócio, as suas pessoas e afectar boa parte do seu tempo a interagir com elas. Não numa óptica de micro-management, mas com envolvimento activo e genuinamente interessado, como um valor acrescentado de expertise, de motivação, de proporcionar recursos e remover obstáculos. Fazendo uso de “diálogos robustos” e “perguntas poderosas”, numa óptica de liderança-coaching “energizadora”. Se o objectivo de uma empresa é crescer num determinado mercado ou linha de produto, o líder deve desenvolver conversas regulares, focadas e transparentes, abordando questões como: como estamos a progredir? Quais a metas intercalares? Que sinais nos transmitem os clientes? Que investimento e recursos estamos a mobilizar? É suficiente? Como estão as equipas? Quais os top-performers e como os vamos manter empenhados e comprometidos? Quais os low-performers e como vamos resolver a questão? O que podes fazer melhor? Em que te posso ajudar? Deve ser consistente, focando do que depende da empresa, reafirmando prioridades e insistindo numa postura realista na avaliação das situações. E sendo autêntico, claro e assertivo, resolvendo com determinação os temas mais melindrosos (como os relacionados com pessoas).
A nível cultural, é imperioso um sentido de urgência e orientação à acção, uma meritocracia cristalina (recompensando os doers) e accountability – quer individual, quer colectiva. Os rituais organizacionais (ex. as reuniões) devem ser um espelho destes valores. A transparência deve ser regra e a colaboração um mandamento. Não basta alguém ser eficiente na sua tarefa específica, dever empenhar-se na eficácia (objectivo da equipa cumprido, em termos de timing, custo, escala e qualidade).
Em suma, a cultura de execução deve estar no centro das suas prioridades e incutida no ADN da empresa. E a execução não é algo meramente “táctico”, que os líderes de topo possam descartar. Pelo contrário, devem ser os melhores exemplos e guardiões dessa cultura.