Lado invisível do bem-estar

Os programas de bem-estar multiplicam-se, contudo continuam a coexistir com culturas de trabalho que ignoram limites e lideranças que não conseguem proteger tempo e energia. O bem-estar só se torna real quando é uma prática de gestão, não um benefício extra.

Por Margarida Fragata, investigadora na área da Liderança

O paradoxo do bem-estar corporativo revela-se quando programas ou iniciativas se multiplicam e as culturas de trabalho continuam a normalizar o cansaço. As empresas investem em apps de meditação, formações de mindfulness e semanas de saúde mental, enquanto os colaboradores enfrentam longas jornadas, metas incessantes e um fluxo constante de tarefas que nunca se esgota. O resultado é uma contradição cada vez mais visível: falamos mais sobre bem-estar do que nunca, mas sentimo-nos cada vez mais cansados.

O burnout já não é apenas um problema individual, mas um sintoma de sistemas organizacionais que se habituaram ao ritmo da urgência. Mesmo as lideranças mais bem-intencionadas enfrentam o dilema de querer cuidar das pessoas sem conseguir abrandar a máquina. Reuniões sucessivas, e-mails fora de horas e a pressão constante por resultados deixam pouco espaço para o equilíbrio que os programas de well-being tentam promover. É difícil falar em felicidade quando o tempo parece sempre insuficiente.

O verdadeiro desafio não está na ausência de iniciativas, mas na incoerência entre o discurso e a prática. Enquanto se investe em well-being corporativo, os indicadores de compromisso caem e os de burnout sobem. O bem-estar tornou-se uma palavra bonita, frequentemente usada como verniz sobre modelos de trabalho extenuantes.

Esta discrepância tem vindo a ganhar nome: well-being washing. Acontece quando o bem-estar é pensado como ferramenta de imagem em vez de uma prática de gestão. Por outras palavras, é tratado como campanha e não como cultura, perde a sua autenticidade e transforma-se num exercício de reputação. As organizações dizem “as pessoas são o nosso maior activo”, porém continuam a medir valor em horas e presença. O cuidado exige mais do que campanhas, exige coragem para rever rotinas, objectivos e hábitos que perpetuam o desgaste.

A resposta a este contrassenso pode começar nas lideranças. Não se trata de eliminar a exigência, mas de equilibrá-la com empatia e realismo. Líderes emocionalmente inteligentes reconhecem que o tempo e a energia são recursos estratégicos e finitos. São eles que transformam políticas em práticas e discursos em comportamentos. Ao proteger o tempo, ajustar prioridades e dar o exemplo na desconexão, tornam-se catalisadores de uma cultura verdadeiramente sustentável.

Para que o bem-estar deixe de ser um adorno é preciso agir em várias frentes. Redefinir limites claros entre trabalho e vida pessoal, capacitar líderes para gerir a carga emocional e repensar em métricas de produtividade que valorizem impacto e não horas de trabalho. Investir em reconhecimento genuíno, em feedback contínuo e em escuta activa. E, acima de tudo, criar espaço para a pausa, não como luxo, mas como condição essencial para pensar, inovar e criar com qualidade.

A mudança começa quando o bem-estar deixa de ser um tema de comunicação e passa a ser uma decisão de gestão. Quando o cuidar deixa de estar apenas nas campanhas internas e passa a reflectir-se nas agendas, nos prazos e nas prioridades. Porque nenhuma cultura pode ser verdadeiramente saudável enquanto o dia continuar a ser demasiado curto e a lista de tarefas infinita. Organizações que lideram nesta transformação ganham vantagem competitiva, pois retêm pessoas, fortalecem o compromisso e constroem culturas resilientes.

No fim, o bem-estar não é só um programa, é também uma forma de liderar. Não apenas para conter o desgaste, mas para redefinir o que significa cuidar das pessoas. Liderar, neste contexto, é ter a coragem de parar para pensar antes que o ritmo do trabalho volte a esgotar aquilo que dizemos querer proteger: as pessoas.

Este artigo foi publicado na edição de Dezembro (nº.180) da Human Resources.