Não consegue mudar maus hábitos na sua equipa? O ónus pode não estar neles. Responda a cinco questões-chave e tire as dúvidas

Por muito que os líderes dediquem uma quantidade considerável de tempo a tentar resolver o que consideram maus hábitos dos membros da sua equipa, por vezes esse investimento não é suficiente. Isso acontece porque sua própria liderança é, na verdade, a causa do comportamento que estão a tentar mudar. Se acha que se enquadra nessa categoria, a Forbes aconselha responder a cinco perguntas críticas.

Tire um tempo para reflectir e analisar a forma como gere e lida com a sua equipa e coloque-se as seguintes questóes.

A minha equipa realmente acredita nas minhas palavras?

«Nos últimos 20 anos, perdi a conta ao número de apresentações em PowerPoint que assisti de CEO a falar sobre como os clientes são a sua principal prioridade», diz Steven van Belleghem, especialista em experiência do cliente e autor de “A Diamond in the Rough”. «Também ouvi centenas de equipas de atendimento ao cliente dizerem que deixar os clientes felizes é uma das coisas de que mais gostam no seu trabalho.»

Assim, se a chefia diz que isso é importante e a equipa quer fazê-lo, por que razão tantas empresas não conseguem oferecer uma excelente experiência ao cliente? «Porque existe uma desconexão entre as palavras do líder e as suas acções», explica Van Belleghem. «Ou seja, os colaboradores não acreditam realmente nessa regra de centralização no cliente.»

Van Belleghem enfatiza a importância das microdecisões das lideranças – as pequenas acções do dia-a-dia que fortalecem ou destroem a sua credibilidade. Isso pode incluir reservar um tempo para agradecer a um membro da equipa que vai além do esperado, mesmo que isso custe dinheiro, ou ajudar no call center ou na loja em horários de pico.

«Quando se trata de comportamento e cultura empresarial, as acções falam mais alto do que palavras – e até mesmo apresentações em PowerPoint», diz Van Belleghem.

Estou demasiado ocupado para liderar a mudança?

«Provavelmente, o maior desafio para os líderes de hoje é ter tempo para pensar em algo além do que precisam de fazer a seguir», diz Nik Kinley, especialista em gestão de talentos e coautor do livro “Changing Employee Behavior”. «O trabalho de um líder é simplesmente mais ocupado e complexo do que costumava ser.»

Na maior parte do tempo, os líderes simplesmente funcionam em piloto automático, com pouco ou nenhum tempo para pensar sobre as coisas. Mas o desafio é que, quando estão focados na tarefa, usam partes do cérebro diferentes das que usam quando estão envolvidos em actividades sociais. «Quando estão ocupados a pensar no que precisa de ser feito, literalmente desligam as partes do cérebro que são essenciais para trabalhar com sucesso com outras pessoas», explica Kinley. «Prestam menos atenção às outras pessoas e, portanto, estão menos conscientes do impacto que têm sobre elas.»

Como resultado, é difícil os líderes verem plenamente como estão a contribuir para a cultura empresarial que criam à sua volta. Portanto, precisam de encontrar tempo para compreender e assumir maior controlo sobre o impacto que causam, os ambientes que criam e os comportamentos que desencadeiam.

Digo ou pergunto?

«Na procura por uma liderança eficaz, uma armadilha comum é a tendência para oferecer soluções imediatas quando confrontado com desafios de equipa», sugere Laura Ashley-Timms, directora de operações da consultora Notion, e coautora de “The Answer is a Question”. «Essa abordagem reflexiva de ‘dizer’, embora bem-intencionada, inadvertidamente retira aos colaboradores valiosas oportunidades de aprendizagem, caso tivessem sido encorajados a pensar por si mesmos.»

Ironicamente, estar sempre a “apagar fogos” da sua equipa cria uma dependência sobre si. Para quebrar este ciclo, os líderes precisam de parar de fazer e, em vez disso, começar a praticar uma abordagem baseada na investigação, revela Ashley-Timms. Isto requer aprender a articular questões-chave que visam estimular o pensamento dos colaboradores.

Em qualquer conversa sobre resolução de problemas, existem duas partes, acredita Ashley-Timms. Em primeiro lugar, analise e concentre-se no que está a dizer e no que realmente deve mudar. «Frequentemente, o problema inicial não é a principal preocupação», realça.

Em segundo lugar, faça perguntas provocadoras para gerar novos insights. Por exemplo, pode abrir novas perspectivas com perguntas como “Qual será o aspecto mais importante nesse tema para o cliente?”

«Ajudar um membro da equipa a determinar os próximos passos significa que ele pode assumir a responsabilidade pela resolução do problema, em vez de depender de si», conclui Ashley-Timms.

Sou culpado de “gestão de impressões”?

«Num esforço de protegerem as suas equipas, algumas pessoas interrompem o fluxo de informação e, inadvertidamente, criam um ambiente de desconfiança», diz Duena Blomstrom, CEO da PeopleNotTech e autora de “Tech-Led Culture: Unlock the Full Potential of Your Business and People”. «Contudo, às vezes, não se trata de proteger os outros. É simplesmente uma questão de “gestão de impressões” e os líderes se projectarem como infalíveis tanto para as equipas como para os superiores. Sejamos realistas, o local de trabalho pode ser assustador.»

Esta “gestão de impressões”, movida pelo medo, é o assassino silencioso da inovação e da autenticidade, de acordo com Blomstrom. «Pode espalhar-se dos líderes para os membros da equipa, que depois se abstêm de apontar os seus próprios erros ou de oferecer ideias revolucionárias», explica. «Com medo de serem julgados, não só reprimem o seu próprio crescimento, como também limitam o potencial de toda a equipa e organização. Ao fazê-lo, perdem a oportunidade de criar um ambiente psicologicamente seguro e de alto desempenho, crucial para alcançar o sucesso.»

Os meus padrões são elevados?

Embora devamos esperar que os líderes sejam modelos de inspiração, isso não significa que devamos esperar que sejam perfeitos. «O que devemos esperar de um líder é que estabeleça padrões elevados para as suas equipas e colegas», diz Darren Ashby, director de impacto da consultora businessfourzero e coautor de “Every Team Actually Doing Business Better”. Isto significa viver de acordo com padrões elevados, reflectir sobre as suas acções e partilhar o que aprenderam quando as coisas não correm bem.

A mudança de comportamento pode parecer bastante assustadora. A chave é quebrar comportamentos complexos em acções tangíveis simples. «Trabalhámos com a equipa executiva de um dos maiores retalhistas do Reino Unido, que queria mudar o seu próprio comportamento», explica Ashby. «Ensinámos o CEO a comprometer-se a fazer uma pergunta sobre o mercado no início das reuniões, do tipo “que inovação vos surpreendeu recentemente?”. É uma pequena acção, que teve um impacto positivo, pois incentivou os colegas a pensarem de forma mais ampla sobre o negócio e a partilharem ideias abertamente uns com os outros.»