Nova SBE Executive Education: Liderança gere paradoxos

Os modelos tradicionais de desenvolvimento de liderança tornaram-se insuficientes. Para a Nova SBE Executive Education, liderar é lidar com paradoxos, não procurar respostas certas.

Mais do que esgotados, os modelos de desenvolvimento de liderança tornaram- se insuficientes, considera Pedro Brito, associate dean e CEO da Nova SBE Executive Education. Segundo a sua visão, estes modelos continuam centrados em competências e técnicas, ignorando que o desenvolvimento, como mostra a investigação de Robert Kegan, ocorre quando os líderes atingem os limites da sua forma actual de pensar.

«Vejo líderes competentes, mas que lutam com tensões inevitáveis. Por isso, acredito que liderar é menos sobre procurar respostas certas e mais sobre desenvolver maturidade para lidar com paradoxos», afirma. No mercado de talento actual, a experiência real nas equipas pesa mais que qualquer narrativa institucional, defende o responsável. Líderes capazes de gerir paradoxos criam ambientes de trabalho humanos, seguros e sustentáveis, criando culturas de confiança e coerência. Quando o desenvolvimento foca apenas competências técnicas, surge descompasso entre discurso e prática, enfraquecendo a credibilidade.

«Hoje, valorizam-se líderes imperfeitos, mas autênticos, acima de líderes perfeitos, porém coreografados», considera Pedro Brito.

Coerência que marca experiências

Mais do que o estilo, o Employee Experience é moldado pela coerência das lideranças em contextos complexos e ambíguos. Colaboradores avaliam menos o discurso e mais como líderes reagem a erros. Na inovação, por exemplo, muitas organizações dizem valorizar o erro, mas é a reacção do líder que define se a experimentação é real ou retórica.

«Permitir o erro não significa ausência de exigência, mas a capacidade de distinguir aprendizagem de negligência, com justiça. Isto é crucial ao longo de todo o ciclo de vida do colaborador», explica o associate dean. Segundo ele, líderes que gerem tensões conscientemente criam experiências de trabalho diferenciadoras, tornando o Employee Experience um factor real de atracção, engagement e retenção de talento.

As novas gerações procuram o mesmo que todas as outras: líderes menos focados em segurar o cargo e mais coerentes com a sua missão, defende Pedro Brito. Valorizam lideranças que dão direcção e feedback, investem no desenvolvimento das pessoas e mantêm consistência quando surgem erros, pressão ou conflito.

Esperam flexibilidade e cuidado com o bem-estar como base, não como benefício, e um propósito vivido nas decisões, não apenas comunicado. «Acima de tudo, procuram líderes que criem segurança psicológica para falar e discordar. Como lembra José Tolentino Mendonça, importa não nos acomodarmos – mesmo quando o caminho é exigente», sublinha.

EVP como risco reputacional

Quando líderes se afastam, a EVP torna- se um documento bem escrito, mas irrelevante na prática, alerta o responsável. Colaboradores percebem incoerência entre discurso e decisões, criando experiências fragmentadas e “EVPs próprias” por equipa, gerando desigualdade e cinismo.

«Muitos, especialmente jovens, desligam- se não por falta de benefícios, mas por falta de sentido. Externamente, a marca empregadora é desmentida pela experiência real. No fim, a EVP deixa de ser estratégica e vira risco reputacional, não pelo que a empresa diz, mas pelo que suas lideranças fazem às escondidas», afirma Pedro Brito.

Um erro frequente é tratar o Employer Branding como uma campanha de comunicação. Muitas organizações esquecem que a força do empregador depende menos de benefícios e mais da cultura do dia-a-dia. Quando esta coerência falha, o Employer Branding deixa de ser estratégico e passa a ser apenas uma promessa que a própria organização acaba por desmentir, considera o CEO da Nova SBE Executive Education.

As empresas só preparam as lideranças para atrair talento quando encaram o desenvolvimento como um processo contínuo e exigente, e não como formação pontual, defende. Isso passa por ajudar os líderes a reconhecer o impacto dos seus comportamentos, o que exige vulnerabilidade.

«O desafio não está em desenhar programas, mas em criar condições para que os líderes queiram ser desenvolvidos. Mais do que reter talento, importa criar contextos onde as pessoas escolhem ficar enquanto faz sentido, através de lideranças maduras que promovem crescimento e aprendizagem», conclui Pedro Brito.

Para avaliar o impacto no Employee Experience, o responsável sugere ir além dos indicadores tradicionais e observar sinais da experiência quotidiana: segurança psicológica, qualidade do feedback, coerência entre discurso e decisões, níveis de energia das equipas e percepção de justiça.

Segundo Pedro Brito, estes indicadores ajudam a explicar os resultados de engagement e turnover: quando estão presentes, o envolvimento cresce de forma consistente; quando falham, o engagement cai primeiro de forma silenciosa e o turnover surge depois como consequência da experiência criada pelas lideranças.

Olhando para o futuro, o associate dean defende que a liderança será marcada menos por competências técnicas e mais pela capacidade de lidar com tensões contínuas e paradoxos persistentes. Liderar implicará sustentar exigência e bem-estar, controlo e autonomia, estabilidade e mudança, com coerência nas decisões, mesmo quando não existem soluções perfeitas.

«Os principais desafios da liderança não são dilemas a resolver, mas paradoxos a gerir. As competências estarão na capacidade de reconhecer tensões, regulá- las de forma consciente e criar aprendizagem contínua, permitindo que pessoas e organizações evoluam de forma sustentável», conclui.

Este artigo faz parte da edição de Janeiro (nº. 181) da Human Resources.

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