O futuro da consultoria
Deveriam as palavras “o meu nome é Claire Arnold e sou consultora de Gestão” serem ditas com orgulho ou embaraço?
Por Claire Arnold
Sócia e fundadora da Maxxim Consulting
O mundo da consultoria de Gestão tem sido fortemente atacado nos últimos meses. Por exemplo, Francis Maude do Gabinete de Apoio ao primeiro-ministro e ao governo britânico destacou a consultoria como uma das poupanças mais simples no sector público para reduzir o excesso de despesa do Estado. Como é que uma profissão que se posiciona como uma líder de pensamentos, dedicada à eficácia das organizações, se tornou um alvo tão fácil para a imprensa?
A resposta pode encontrar-se na economia e na cultura de empresas globais – os impulsionadores de escalas e da raiz do poder. Inicialmente, muitas empresas de consultoria eram ramificações de grandes empresas de contabilidade, com acesso e relações com os membros das administrações de empresas clientes, procuravam expandir a gestão das contas para um serviço de aconselhamento.
Quando esta prática foi proibida e as empresas se dividiram, procuraram uma nova fonte de rendimentos como uma plataforma a partir da qual podiam oferecer aconselhamento. Essa plataforma consistia nas tecnologias de informação (TI).
Foi uma jogada de capacidade e não de aptidão – apoiada por um exército invasor de especialistas em sistemas e carregada de perigos para o cliente. A implementação de sistemas de TI é publicitada como uma plataforma através da qual se atingem grandes mudanças na empresa, mas na verdade é um enorme fardo sobre as organizações, já para não falar no facto de ser uma bengala para os executivos que não querem enfrentar a sério a liderança.
Existem aqui dois perigos essenciais. Ao tornarem os hábitos e as práticas electrónicas, as empresas codificam a desordem e ineficiência que as pessoas gerem no dia-a-dia e ao fazê-lo removem as pessoas que introduzem uma dose vital de senso comum ou conhecimentos locais necessários para fazer com que as coisas funcionem. Pior ainda, entrega o controlo diário das actividades e prioridades a uma equipa de pessoas externas que não são leais à empresa, mas a si próprios. É desta forma que os exércitos globais contratados por estas grandes empresas se mantêm ocupados e, tal como aconteceu aos ingleses em Agincourt e aos britânicos na Índia, eles não tentam chegar a um acordo mútuo – querem chegar e governar.
Então, haverá futuro para a consultoria ou será que teremos mais empresas a recuarem e a pedirem às legiões de especialistas em tecnologia que desapareçam com as suas aplicações e a renegociarem os seus contratos? A resposta dependerá da liderança e honestidade no topo tanto das empresas de consultoria, como das empresas clientes.
Está a surgir um novo modelo de consultoria que se baseia na aptidão e não na capacidade bruta e na automatização – aptidões desenvolvidas a partir das bases de conhecimentos e pesquisas da empresa. No seu centro está a noção de que existem apenas três coisas numa organização: o produto ou serviço que vendem ou fornecem, o processo através do qual se tomam decisões e os colaboradores. Entre estes três elementos está a verdade essencial: se não existir um respeito real pelo capital humano, nenhuma sistematização fará com que a empresa funcione melhor ou por menos dinheiro.
O respeito vem de cima. O envolvimento do colaborador não será atingido apenas graças ao melhor software, mas porque a liderança tornou claros os objectivos da organização que estes objectivos são apoiados pelos princípios da empresa e que estes princípios orientam a tomada de decisões.
Por isso, se o corte nos custos é o impulsionador, é muito mais poderoso perguntar o que faremos e o que não faremos no futuro em vez de atirar as culpas para os outros e sugerir que é possível fazer-se tudo, mesmo cortando num terço dos colaboradores. Isto não quer dizer que, assim que a questão é abordada, a equipa não diga que consegue fazer com que tudo funcione com menos pessoas – mas a decisão seria dela.
Como resultado, as novas consultoras são mais pequenas e têm colaboradores com experiência na gestão de empresas e no envolvimento de projectos através dos quais desenvolveram bons conhecimentos e abordagens inovadoras para fornecer aos clientes escolhas ponderadas.
No centro destas consultoras está a experiência e a propriedade intelectual juntamente com um estimulador profundo e abrangente para chegar ao fundo da questão. Acima de tudo, há uma necessidade de integridade pessoal e de relações honesta e linear.
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