Multigerações: uma oportunidade de crescimento
Sob o tema “O novo paradigma das multigerações nas empresas”, a iniciativa decorreu hoje, no Hotel Dom Pedro, em Lisboa, perante uma plateia de mais de 200 profissionais.
«Actualmente convivem nas empresas portuguesas várias gerações com características, formas de encarar o trabalho e perspectivas de vida completamente distintas. Trata-se de uma sociedade pluralista, mas ao mesmo tempo em modo de centrifugação. Imaginem um puzzle onde as peças têm dificuldade em encaixar». O assunto foi levantado por Carlos Liz, director-geral e sócio fundador da IPSOS/APEME, a quem coube a missão de abrir a 5.ª conferência da Human Resources Portugal.
Na sua apresentação, Carlos Liz teve a oportunidade de revelar vários dados estatísticos sobre as mudanças, a nível socioecónomico e demográfico, que Portugal atravessou nas últimas décadas, para posteriormente catalogar e caracterizar as várias gerações. «De facto, podemos seleccionar e categorizar as várias gerações em grupos. No entanto, e particularmente para o caso português, esta selecção tem vários limites. Não podemos pensar Portugal e gerações de uma forma estanque como noutros países. Existem variáveis, como o contexto político em que a geração Baby Boomer cresceu, que temos de ter em conta».
1.ª mesa redonda
Aberta a 5.ª Conferência da Human Resources Portugal, seguiu-se a vez de subirem ao palco Manuel Castro de Almeida, presidente da Câmara de S. João da Madeira; Mário Costa, presidente da Randstad; Pedro Norton de Matos, sócio fundador da My Change; Rui Borges, CEO da Grandvision e Rui Semedo, presidente do Banco Popular. “Em empresas actualmente multigeracionais, quais os estilos de liderança e gestão mais adequados?” e “Haverá a necessidade de ajustes em funções de acentuadas diferenças de idade?” foram os problemas a que os convidados tentaram responder, num painel moderado por Fernando Neves de Almeida, presidente da Boyden Portugal e conselheiro editorial da revista Human Resources Portugal.
Para Manuel Castro de Almeida, presidente da Câmara de S. João da Madeira, as diferenças entre os trabalhadores da Administração Pública e do sector privado são óbvias. «No sector público não existem promoções, nem aumentos salariais como noutras organizações, logo o que motiva alguém a trabalhar neste sector é obrigatoriamente diferente». O autarca explicou ainda que as gerações mais seniores têm uma série de vicissitudes difíceis de combater devido à sua antiguidade no mesmo posto. «Um dos problemas da Administração Pública é a partidarização do sector. Imaginem o que seria se de quatro em quatro anos a administração da vossa empresa mudasse completamente». Estas constantes alterações têm consequências graves na gestão de pessoas e na forma como estas encaram a credibilidade das chefias. «As pessoas com mais antiguidade na função pública têm uma grande resistência à mudança, porque sabem que os seus líderes ficarão pouco tempo a chefiá-las». Por outro lado, as gerações mais novas seguem os seus líderes e adaptam-se mais facilmente à mudança. «Sinto, felizmente, que os mais novos são cada vez mais ousados e gostam de desafiar os mais velhos».
Para Mário Costa, quem hoje comanda os destinos da Randstad Portugal: «O mais importante não é a idade, mas a atitude. No fim um líder é avaliado pelos seus resultados e isso é o que conta». Para o presidente da Randstad Portugal, as gerações que agora entram no mercado de trabalho possuem várias qualidades que as anteriores não possuem, contudo todos têm algo a aprender. «As pessoas que estão há mais tempo nas organizações têm a missão de introduzir os mais novos no mundo do trabalho. Os jovens têm de perceber que são as boas chefias que os fazem crescer. E as mais novas devem transmitir os seus conhecimentos aos mais velhos».
Para Pedro Norton de Matos, sócio fundador My Change, uma gestão segmentada por idades é um indicador importante, mas com vários riscos. «Hoje existem diversas ferramentas para trabalhar as várias gerações. Porém, acredito que o grande desafio está em conseguir que as diferentes gerações consigam encontrar um equilíbrio. O problema não está no que distingue as gerações mas na sua interdependência. A cultura organizacional tem de se tornar num “nós” solidário. Diria que a alma é o segredo do negócio e não o inverso».
Por sua vez, Rui Borges, CEO da Grandvision, deu a conhecer à plateia o caso da sua organização. «Somos uma empresa jovem – média de idades varia entre os 33 e os 35 anos de idade – que conta com alguns quadros mais seniores. O que procuramos é construir equipas multidisciplinares onde valorizamos a obtenção de objectivos e não a idade. Na Grandvison a idade é importante no sentido da transmissão do conhecimento entre gerações. Mas o que de facto valorizamos é a meritocracia. E, de facto, este sistema promove uma boa relação entre as várias gerações».
«Sou contra segmentos por idades», foi desta forma pragmática que Rui Semedo começou por responder à questão levantada pela mesa. Para o presidente do Banco Popular, existem dois tipos de profissionais: «os bons e os menos bons» e essa é a única diferença que realmente importa. «As empresas existem para gerar riqueza. E os gestores de pessoas para potenciar as capacidades dos colaboradores». No entanto, o gestor reconhece que a experiência ainda é um posto. «À partida as pessoas mais experientes terão maior capacidade de liderança que os mais novos».
2.ª mesa redonda
“Como gerir eventuais conflitos geracionais?” e “Como podem as empresas e pessoas ganhar com esta diferença geracional?” foram os temas da segunda mesa redonda, que contou com a participação de Conceição Zagalo, presidente da Assembleia Geral da GRACE; João Vieira da Cunha, professor do ISLA Laureate; Patrícia Fernandes, directora de Relações Públicas, Cidadania e Imagem Corporativa da Microsoft Portugal, Paulo Mateus Calado, vogal da mesa da Santa Casa da Misericórdia e Vítor Sevilhano Ribeiro, administrador do Laboratório da Formação intervenções moderadas por Pedro Ramos, membro do Conselho da HR Portugal.
Na sua intervenção, Conceição Zagalo abordou o tema do envelhecimento activo. De acordo com a responsável pela grupo GRACE, as gerações seniores ainda têm muito a dar à sociedade e às organizações, nomeadamente aos quadros mais novos das empresas. «As pessoas mais experientes têm a vantagem de já ter passado por várias dificuldades, por terem inventado a roda e isso é um conhecimento bastante valioso. Por outro lado, uma pessoa de 20 anos pode partilhar com alguém de 60 os seus conhecimentos. Todos temos algo a ganhar»
Já para João Vieira da Cunha a solução para muitas das questões levantadas durante a manhã passa por segmentar os colaboradores em grupos distintos. Segundo o professor do ISLA Laureate, este é um problema com que muitas empresas tiveram de lidar anteriormente quando começaram a internacionalizar-se e ter quadros com diferentes culturas. «Generalizar idades ou culturas pode ser uma tarefa perigosa. Todavia, agrupar as pessoas em segmentos, tal como o Marketing o faz, e definir alavancas para esses grupos é a melhor forma de potenciar os colaboradores».
Já Patrícia Fernandes, deu a conhecer a realidade da Microsoft Portugal, uma empresa com uma média de idades de 37 anos e onde praticamente não existem colaboradores da geração Baby Boomer. «Para a Microsoft a questão da idade é importante, mas não prioritária. Em empresas como a Microsoft o que realmente distingue as pessoas umas das outras não é a idade do B.I., a antiguidade na empresa». Para a directora de Relações Públicas, Cidadania e Imagem Corporativa o mais importante no que toca a gerir possíveis conflitos geracionais prende-se com a atenção que se dá aos colaboradores com maior antiguidade. «No nosso sector é fundamental estar sempre a injectar sangue novo na empresa, mas ao mesmo tempo não nos podemos esquecer das pessoas que já estão connosco».
Por sua vez, Paulo Mateus Calado explicou a realidade da Santa Casa da Misericórdia de Lisboa, uma instituição centenária e com várias ramificações, à audiência. «Uma das formas que encontrámos para gerir esta problemática foi promover a mobilidade dentro da nossa organização. Ao passarem por diversas funções e departamentos os colaboradores convivem pessoas de diferentes idades e características. Desta forma, conseguimos não só promover a convivência entre várias gerações como a partilha de saberes».
Por fim, Vítor Sevilhano Ribeiro começou por salientar que a problemática da gestão da diversidade prende-se com o preconceito que existe na sociedade em relação aos quadros seniores. Para o administrador do Laboratório de Formação, a solução passa por um misto de medidas gerais – que se apliquem a todas as gerações – e a políticas específicas para cada segmento. «Temos de conseguir criar políticas universais para todas as gerações, mas ao mesmo tempo dar o direito à diversidade».