Opinião: Tenho 45 anos. E agora?
O tema não é novo. Antes pelo contrário.
O que o torna ainda mais inexplicável, quando não inaceitável.
O contributo de um colaborador numa organização decorre da sua motivação, da sua energia, da sua identificação com a companhia, o produto, dos seus soft e hard skills, da sua experiência, entre outros.
Por Eduardo Partidário, gestor e Conselheiro Editorial da Human Resources
É certo que não é fácil reunir todas estas características numa única pessoa, pelo que a empresa funciona como um organismo vivo, onde cada um dá o seu contributo, de forma planeada e processual, para um fim previamente determinado.
E funciona tanto melhor quanto todos derem o melhor de si mesmos, na directa medida da forma como o(s) processo(s) está(ão) organizado(s).
Há alguns anos, numa conferência, um (recém contratado) CEO de uma empresa de relógios de luxo, numa altura em que a empresa se encontrava numa situação bastante difícil, fez um breve relato da sua abordagem para o turnaround da companhia: nada mais do que apostar nas evidentes eficácia e eficiência, em conjunto obviamente com o reposicionamento da marca, entre outros. Mas a componente sobre a reestruturação dos recursos humanos da empresa foi marcante:
1. Que a empresa tinha pessoas a mais, pelo que teve que reduzir o efectivo total em mais de metade.
2. Mas também que estabeleceu um rácio etário para a companhia, conjugando sangue novo, novas experiências e novas lógicas de abordagem aos problemas, com pessoas que já lá trabalhavam, em muitos casos com idades superiores a 55 anos (algumas mesmo já em idade de reforma), com larga experiência no sector, na identidade corporativa da marca, e em certas melhores práticas que deveriam ser asseguradas garantindo a manutenção de uma experiência fundamental ao retomar da imagem da marca.
3. Uma distribuição equilibrada dos postos de chefia entre jovens e profissionais mais seniores
4. E, finalmente, em casos em que o pack salarial de alguns dos colaboradores mais antigos era demasiadamente elevado, uma renegociação, para racionalizar os custos, sempre de forma coerente com os restantes colaboradores, face à sua experiência, ao seu contributo, etc.
O resultado foi significativo: turnaround da empresa em 1 ano, e uma excelente experiência de convivência entre os vários estágios etários da companhia, que resultaram numa magnífica combinação de capacidade de resposta com passos bem consolidados.
A pergunta seguinte é bastante fácil: onde está a dificuldade em ver os benefícios deste modelo? Porque é que grande parte das empresas continuam preocupadas em “despachar” pessoas a partir dos 50 anos (porque custam muito mais que o recém licenciado, porque têm demasiados vícios, porque não aceitam reduções na sua remuneração já que só estão habituadas a que suba, não que desça…)?
Porque é que os processos de recrutamento continuam a estabelecer limites etários nos 42 a 43 anos?
Em defesa daquilo a que me atrevo a apelidar de aberrações, é possível invocar por exemplo a legislação laboral, que restringe ou proíbe reduções salariais dentro de determinados contextos. Todo este enquadramento só será (portanto) sustentável se for baseado numa verdadeira política de meritocracia, com a justa remuneração e premiação pelo trabalho executado e resultado verificado. E isto só é possível quando os objectivos são definidos e controlados, e os colaboradores sabem a cada momento ou em determinados momentos como está sua prestação face ao que foi estipulado. E se a chefia tiver o cuidado de acompanhar esses resultados com feedback e coaching, para assegurar que os colaboradores podem corrigir esses desvios porque estão à altura para o fazer, ou que são elementos que deverão ser melhor aproveitados noutras áreas, ou mesmo que infelizmente são elementos que não se identificam com os padrões expectáveis pela organização. Mas as conclusões quer positivas quer menos positivas têm que ser evidentes para chefia e colaborador (objectivos definidos, resultados mensuráveis e comparáveis), só assim sendo possível falar a mesma linguagem.
Tanto a justa recompensa como a consequência pela falha sucessiva têm também que estar claramente definidas e ser fruto de uma “tabela” idêntica para todos.
Muito estranho seria se a estatística falhasse nesta matéria, ou seja, se não se concluísse que o contributo mais optimizado para a empresa (mesmo em trade off custo beneficio) não adviesse de um mix com alargada representatividade etária.