Pedro Rocha e Silva, LHH | DBM Portugal: Sociedade envelhecida… empresas envelhecidas?

Vivemos numa fase em que são tantos os desafios da Gestão de Pessoas – atracção, desenvolvimento e retenção de talento, novas formas de trabalho, diversidade e inclusão, saúde mental e bem-estar, inteligência artificial – que configuram uma verdadeira encruzilhada. É exigente? Claro que é. Mas nunca terá havido época tão estimulante como esta para quem estudou e se preparou para fazer a diferença no que à Gestão de Pessoas diz respeito. Existe, no entanto, algo mais estrutural que me suscita preocupação e que irá seguramente colocar (como se faltassem) enormes desafios às organizações.

Por Pedro Rocha e Silva, Managing director da LHH | DBM Portugal

O tema da XXVIII conferência da Human Resources Portugal é “A sociedade entra pelas empresas dentro. E os elefantes ficam na sala?”. Sendo os “elefantes” alguns dos temas atrás identificados, vou-me focar na tendência e nos impactos do envelhecimento da população, especialmente em Portugal.

No mais recente Barómetro Human Resources [cujos resultados são apresentados nesta edição], 75% dos gestores inquiridos afirmaram que as alterações demográficas – nomeadamente a baixa taxa de natalidade e o aumento da esperança média de vida – estão a ter impacto nas empresas, com 52% a considerarem esse impacto significativo ou muito significativo.

Há 30 anos, a percentagem da população activa em Portugal acima de 50 anos era de 19%. Em 2000 era de 24%, em 2010 atingiu os 30%, em 2023 atingiu os 38%. As previsões indicam que, em 2030, será de 40% a 45%.

Se juntarmos a isto a crescente longevidade, e olhando para as funções de gestão nas organizações em que se constata uma percentagem de lugares ocupados pelos mais seniores significativamente mais elevada, estamos perante um enorme desafio para as novas gerações. Estas poderão ver os seus caminhos de evolução dificultados, terão de “lutar” com os que ocupam as posições e que tendencialmente (e justificadamente) procurarão prolongar a continuidade nos cargos, e terão igualmente de “lutar” com uma quantidade significativa de seniores que também procuram a sua oportunidade.

Se, em níveis mais operacionais, o nosso mercado ainda permite ter expectativas com o “haver lugar para todos”, nos níveis de gestão, a elasticidade é bem menor e os lugares são francamente menos do que os candidatos disponíveis. Isso só por si poderá até ser interpretado como positivo para as empresas, na medida em que coloca menos pressão com a cobertura dos lugares. Mas trará outras consequências.

A pressão acaba por impactar os mais jovens, que, por muitos incentivos e estímulos à sua permanência no mercado português que tenham, chegarão inevitavelmente a uma fase em que se sentirão presos nas suas ambições de crescimento.

Caso as empresas não promovam medidas inova doras e corajosas para um maior equilíbrio e mitiguem o envelhecimento da estrutura empresarial, poderão sofrer consequências a vários níveis, nomeadamente na inovação, diversidade de ideias, desalinhamento geracional, desmotivação e falta de compromisso, maior dificuldade na atracção e retenção de talentos, com óbvios impactos ao nível dos resultados.

Apesar de existirem medidas – políticas de mobilidade, reverse mentoring, planeamento da sucessão, equipas multigeracionais, estruturas de trabalho flexíveis – que poderão ajudar a mitigar o tema, muito dificilmente este desafio será resolvido sem “danos colaterais”, restando saber qual dos “lados” será mais impactado.

Gerir a longevidade dos quadros mais seniores enquanto se promove a evolução dos jovens é um fortíssimo desafio e urge efectivamente que se faça uma profunda reflexão. Seremos seguramente capazes de resolver uma equação que se afigura de difícil resolução, temos é de a ter bem presente!

Este artigo foi publicado na edição de Outubro (nº. 166) da Human Resources.

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