Por que é tão desafiante encontrar os executivos certos? Ou a necessidade de uma abordagem sistemática na escolha de executivos
A frase “What Got You Here Won’t Get You There” tornou-se famosa há mais de 10 anos quando Marshall Goldsmith – um dos principais pensadores de Liderança deste século – publicou o seu livro que analisava as razões para os insucessos de executivos, especificamente de gestores que tinham evidenciado um track-record imaculado de êxito.
Por Pedro Meda, partner da Odgers Berndtson
A conclusão do livro “What Got You Here Won’t Get You There” era simples e complexa ao mesmo tempo: as crenças e comportamentos que tornaram um executivo bem-sucedido ao longo da sua carreira, são as mesmas que podem impedir o sucesso em desafios que se caracterizam por um contexto diferente do anteriormente vivido. As estatísticas relativas aos mandatos de CEOs ilustram o desafio de forma expressiva: nas últimas duas décadas 30% dos CEOS de empresas Fortune 500 mantiveram-se no cargo menos de 3 anos e, segundo a Harvard Business Review, 2 em 5 CEOs são demitidos nos primeiros 18 meses do seu mandato.
Por que é tão desafiante encontrar os executivos certos?
A identificação e selecção de executivos é complexa. O número de interacções num processo de recrutamento é reduzido, os desafios para entender os underlying drivers de performance da função e dos candidatos é inerentemente difícil e, por vezes, a pressão do tempo leva a short-cuts… e o atalho mais directo é assumir que sucesso no passado significa sucesso no futuro.
De forma a ultrapassar este desafio, a avaliação de executivos tem de assumir uma abordagem diferente, mais metódica e focada no futuro. Em primeiro lugar, é crítico entender o contexto da organização, os mandatos específicos da função e as dinâmicas corporativas. Este conhecimento tem de ser traduzido num perfil multidimensional, que procura identificar experiências profissionais relevantes para o desafio futuro, os skills técnicos, as competências de liderança e qual a motivatção de carreira e pessoal para o médio e longo-prazo. O terceiro passo consiste em avaliar potenciais candidatos de forma holística em todos estes fatores.
Especificamente este último passo tem de ir para além de uma simples entrevista que muitas vezes sofre de vieses subjacentes e destina-se mais a confirmar uma opinião previamente formada do que avaliar o candidato em profundidade. De forma a melhorar a avaliação de potenciais candidatos torna-se imperativo recorrer ao apoio de consultores especializados, avaliações psicométricas relativas às competências de liderança e ao fit cultural, e obter referências de stakeholders.
Um outro elemento que dentro de poucos anos irá contribuir de forma decisiva para a avaliação de candidatos é a inteligência artificial. Na Odgers Berndtson já hoje são conduzidos processos que alavancam as potencialidades de big data e machine learning para identificar e caracterizar candidatos para posições de liderança. A inteligência artificial não pode, nem deve substituir a avaliação pessoal de candidatos, mas não restam dúvidas que será um contributo de enorme relevância para complementar o processo de decisão e a escolha dos futuros líderes das organizações.