Por que falham as equipas?

A maior parte dos líderes, 80%, segundo um estudo recente, não conseguirá atingir a estratégia que definiu para as suas equipas e, na sua maioria, isso não acontecerá por causa de uma falha no planeamento.

Por Chris McChesney e Jim Huling

É provável que os líderes estejam a dar os últimos toques na estratégia para 2019. E, como acontece à maioria, estão encantados com a visão para o próximo ano – objectivos atingidos, equipas envolvidas, clientes satisfeitos e sucesso recompensado.

Embora esta visão pareça um filme de Steven Spielberg, queremos dar o conselho de um antigo campeão de pesos-pesados: “Todas as pessoas têm um plano até serem atingidas em cheio na cara.”

Após trabalharmos com milhares de líderes e equipas em todo o tipo de sector, e em escolas e agências governamentais de todo o mundo, eis o que aprendemos: o maior desafio não é decidir o que fazer. O maior desafio é fazer com que as pessoas executam o plano com o nível de excelência necessário.

A nossa experiência mostrou que existem quatro razões principais por que as equipas não conseguem executar:

1 – Têm objectivos importantes a mais

Basicamente, quanto mais tentamos fazer, menos fazemos. Se estamos actualmente a tentar executar cinco, 10 ou até 20 objectivos importantes para além das operações do dia-a-dia, a equipa não se consegue concentrar. É por isso que o primeiro desafio é focar num (ou, no máximo, dois) objectivos realmente importantes, em vez de tentar melhorar significativamente tudo ao mesmo tempo. Esta é a disciplina do enfoque.

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2 – Esperam boas métricas tardias (resultados) em vez de estimularem métricas de orientação (comportamentos).

As métricas tardias são as directrizes de avaliação do objectivo realmente importante e, normalmente, são as mais desejadas. Receitas, lucros, quota de mercado e satisfação do cliente são métricas tardias, o que significa que quando as recebemos, o desempenho que as estimulou já está no passado. É por isso que esta é uma fase de esperança.

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3 – Têm um quadro de resultados feito para os líderes, não para os “jogadores”

As pessoas agem de forma diferente quando há um quadro de resultados. Contudo, a verdade disto é revelada de forma mais clara com uma alteração: as pessoas agem de forma diferente quando seguem o quadro de resultados. Não é quando os chefes as obrigam a fazê-lo.

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4 – Não apontam dedos uns aos outros

A maioria das equipas vê a responsabilização como algo reactivo e negativo. “Venha falar comigo daqui a uma hora; precisamos de ter uma sessão de responsabilização” é uma frase que não augura nada de bom.

Mas o que estamos a descrever aqui é um tipo particular de responsabilização, a que é criada quando uma equipa se encontra todas as semanas para responder à pergunta “Fizemos o que tínhamos dito uns aos outros que íamos fazer?” Quando a resposta é sim, quando os membros da equipa vêem os seus pares a cumprirem consistentemente os seus objectivos, ganham respeito uns pelos outros. Percebem que as pessoas com quem trabalham são fiáveis. Quando isto acontece, o desempenho melhora drasticamente.

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Leia o artigo na íntegra na edição de Novembro da Human Resources, nas bancas.

Chris McChesney é líder de práticas globais e de prática de execução e Jim Huling é managing consultant da FranklinCovey. Escreveram em conjunto “The 4 Disciplines of Execution: Achieving Your Wildly Important Goals”.