Ser ágil não chega

A agilidade é uma abordagem poderosa para criar valor. Mas por si só, a agilidade não chega, e muitas organizações sentem dificuldade em colherem todos os benefícios que a abordagem pode oferecer na gestão de tecnologia, talento e produto.

Por Steve Berez e Will Poindexter

A agilidade é fundamental para as empresas que tentam satisfazer as expectativas dos clientes e estar a par das tendências empresariais mais recentes. Ao adoptarem uma abordagem ágil, as equipas de desenvolvimento de software podem criar rapidamente novos produtos e serviços, transformar processos e até ajudar a reinventar a organização. Mas as equipas ágeis podem falhar quando interagem e dependem de outras, por isso é preciso antecipar e mitigar estes “engarrafamentos” na organização.

Vejamos uma empresa de cartões de crédito que precisa de actualizar a sua aplicação móvel para que os clientes verifiquem e utilizem facilmente os seus pontos de fidelização. A empresa cria uma equipa ágil de programadores, designers e um líder de iniciativa que compreende o comportamento dos clientes e pode tomar decisões sobre enfoque e prioridades. Esta equipa actualiza a aplicação ao fim de umas semanas, mas demora meses até que outra parte da organização forneça os dados do sistema de fidelização, e ainda mais tempo para que outra parte integre estas alterações na aplicação, atrasando a apresentação da nova funcionalidade.

Os clientes gostam desta nova função, mas agora querem ver também os pontos recentes quando fazem login. Os membros da equipa ágil original seguiram em frente e, como todos estão ocupados, são precisos alguns meses para reunir uma nova equipa. Esta equipa faz as alterações, mas descura um defeito que faz com que a actualização chumbe nos testes de vulnerabilidade. Depois de solucionar o problema, a equipa de operações recusa-se a entregar o código aos clientes sem testes mais rigorosos. Surgem discussões entre a equipa de desenvolvimento e a de operações sobre um maior atraso criado por mais testes.

Este tipo de história é demasiado habitual em muitas empresas, inclusive nas que possuem um forte enfoque tecnológico. Há vários anos, foi o que aconteceu na Target. A empresa sofria de um défice tecnológico significativo consolidado por anos e anos de crescimento. Áreas essenciais do negócio eram apoiadas por estruturas monolíticas que limitavam a rapidez da inovação e da introdução de alterações. Este crescimento significou também um rápido aumento na procura de recursos tecnológicos – uma procura que a Target satisfez aumentando significativamente a sua força de trabalho com subcontratados externos.

Os obstáculos que a Target e outras organizações enfrentaram nas suas narrativas de transformação levaram-nos a uma lição importante: a agilidade é poderosa, mas não chega. Para serem organizações digitais realmente eficazes, é preciso lidar com as “lombas” que abrandam o rápido progresso do desenvolvimento ágil de software. Três obstáculos em particular impedem a agilidade na maioria das organizações: estruturas rígidas, má gestão de talento e falta
de mentalidade de produto. Neste artigo, iremos explorar cada um deles e apre- sentar formas que as organizações podem usar para os ultrapassar.

Estruturas tecnológicas rígidas

Nas Tecnologias de Informação (TI), anos de enormes bases de códigos e de correcções no software deixaram muitas empresas com estruturas tecnológicas inflexíveis. Na maior parte das empresas, as aplicações que interagem com os clientes e gerem o negócio foram desenvolvidas antes de as estruturas modernas ganharem raízes, por isso sofrem de rigidez, com muitas funcionalidades e funções frequentemente ligadas de forma interdependente. Quando se muda um aspecto do código, o efeito pode ser em cascata.

Na maioria dos casos, é pouco realista reformular todos os sistemas para que encaixem nos padrões de integração modernos com API (interfaces de programação de aplicações) e micro-serviços. Em vez disso, a maior parte das organizações usa uma das quatro abordagens mais habituais.

Fazer nada. Algumas aplicações são demasiado pequenas ou actualizadas com pouca frequência, o que não justifica o investimento para modernizar.

Envolver e reter. Expor as principais funções e funcionalidades da aplicação através de interfaces (API) bem definidos, criando ao mesmo tempo novas funcionalidades em sistemas modernos.

Restruturar ou refazer. Mudar o design da aplicação, incluindo transformar a base do código numa série de partes fun- cionais discretas e independentes e retirar os valores colocados em código.

Substituir. Desenvolver uma aplicação nova usando padrões modernos como micro-serviços.

Abordagens diferentes farão sentido para áreas diferentes da estrutura, e os executivos devem pensar no potencial valor ao decidirem que via seguir. Factores a considerar incluem a procura de novas funcionalidades, a frequência de interacções entre sistemas, o custo da complexidade da aplicação actual, a fragmentação de dados importantes e os riscos de interrupção para o negócio.

A Target tomou estas decisões e deu prioridade à modernização dos sistemas, expondo dados essenciais habitualmente usados como o preço e a disponibilidade dos itens, deixando em paz os sistemas de processamento de transacções, mais antigos, que funcionavam bem. Isto permitiu às equipas concentrarem os seus esforços na optimização da experiência do cliente, como a procura e aquisição de itens, em vez de perderem tempo a descobrirem qual dos sete sistemas de preços teria o preço mais adequado para um propósito em particular.

Leia o artigo na íntegra na edição de Maio da Human Resources, nas bancas.