Teresa Gândara, Noesis: «Confiança, responsabilidade e proximidade como alicerces»

“Let’s Innovate Together” é a “punchline” que define a cultura da Noesis, consultora tecnológica onde, em ambiente de entreajuda, a inovação é incentivada e trabalhada por todos ao longo de toda a jornada. Quem o garante é Teresa Gândara, directora de Capital Humano.

Por Tânia Reis

Presente em seis países, a consultora tecnológica Noesis integra, desde 2020, o grupo Altia, consultora espanhola de TI. Integração essa que permitiu prosseguir com a estratégia de Gestão de Pessoas, já que partilham «uma visão comum no que diz respeito aos valores de uma cultura organizacional de referência», diz a directora de Capital Humano, Teresa Gândara.

Na Noesis, essa cultura assenta na proximidade, orientada para as pessoas e moldada pelos colaboradores. «Quando falamos em organizações, falamos, inevitavelmente, em pessoas.» Assim, por muito que a transformação digital e a tecnologia acrescentem valor e automatização, a responsável defende que «as pessoas são absolutamente vitais para o sucesso das empresas». Definir e implementar uma estratégia de employer branding que reflicta essa cultura organizacional, «a visão da liderança e dos seus colaboradores, mas que corresponda também às expectativas dos candidatos e àquilo que os mesmos valorizam», é imperativo.

Sob o mote “Let’s Innovate Together”, o ambiente na Noesis é de entreajuda, onde a inovação é incentivada e trabalhada por todos ao longo de toda a jornada, realça Teresa Gândara. «O nosso mote fundamenta- se em pilares relacionados com as soluções inovadoras que criamos, a valorização de uma força de trabalho diversificada, a aposta na formação dos nossos talentos, a promoção do equilíbrio saudável entre vida pessoal e profissional, e o impacto na sociedade.»

Além disso, acreditam ser essencial apostar numa cultura de alta confiança, para que os colaboradores possam ultrapassar desafios e atingir o potencial mais elevado possível. Para tal, todos devem estar familiarizados com o propósito e a estratégia da organização e, ao mesmo tempo, sentirem-se em pleno direito de partilhar sugestões e fazer perguntas. «Na Noesis, damos voz aos nossos colaboradores e valorizamos as suas opiniões nos processos de decisão», assegura a directora de Capital Humano, acrescentando que é essa visão que promove um ambiente de trabalho onde as pessoas se sentem seguras, realizadas e motivadas, quer estejam nos escritórios ou a trabalhar de forma remota, favorecendo a sua retenção.

Colocar as pessoas no centro da organização é o que faz o sentimento de pertença crescer, salienta, e os modelos implementados têm em conta a especificidade de cada um, até porque “one size does not fit all”. E é a avaliação regular da satisfação dos colaboradores, relativamente ao ambiente de trabalho, às iniciativas, aos processos internos, à cultura organizacional, à segurança e saúde no trabalho, através de surveys, que ajuda a perceber se o plano de employer branding da empresa corresponde aos interesses e às necessidades das suas pessoas.

Dar voz e ouvir os colaboradores
Em Portugal, a Noesis conta com 1100 colaboradores, 30% de mulheres e 70% de homens, com uma idade média de 35 anos, sendo que 75% dos quais possui formação universitária. «Ainda que seja cada vez mais fácil contratar colaboradores estrangeiros, somos maioritariamente uma empresa de talentos portugueses», ressalva Teresa Gândara.

Desde 2020, no seguimento da pandemia, têm vindo a melhorar as políticas de Gestão de Pessoas para incrementarem as oportunidades de desenvolvimento e de evolução dos colaboradores. Uma delas versou o equilíbrio entre a vida pessoal e profissional, porque «a existência de um plano que promova o work-life balance e que combine “o melhor dos dois mundos” é extremamente importante». Com base nas preferências de cada colaborador, aferidas através de employee surveys, definiram um modelo de flexibilidade e de trabalho híbrido, proporcionando a cada um decidir qual o regime mais adequado, dependendo da sua especialidade, área de trabalho, função, projecto, cliente, etc. «No entanto, há uma directriz geral e extensível a toda a empresa que contempla a presença de pelo menos dois dias por semana no escritório», esclarece.

Gerindo, a partir de Portugal, equipas de Espanha, Países Baixos, Brasil, Irlan da e EUA, a responsável reconhece que a pandemia veio desbloquear o conceito de “work from anywhere” e encara essa realidade como a ordem natural do crescimento e evolução da Noesis. «Há quatro ou cinco anos, era menos provável assistirmos a esta realidade.» Ainda que liderar uma equipa à distância traga desafios que a liderança presencial não tem, está convicta de que «a base deve ser a mesma, ou seja, ter uma equipa composta por bons profissionais, preparada e dimensionada para os objectivos e a ambição» da organização.

Defendendo que «na gestão moderna, não há espaço para o chamado micromanagement ou para uma liderança que controla e decide tudo e o mesmo acontece num cenário de liderança à distância», apostam num modelo de responsabilidades e de governance muito claros, onde a confiança é o alicerce e cada equipa tem um amplo espectro de actuação e um elevado nível de autonomia.

Incentivar a troca e partilha de ideias e conhecimento entre equipas, para que todos se sintam envolvidos na cultura organizacional, é outra das medidas-chave, e começa logo no onboarding. As equipas de gestão da Noesis «são formadas, cada vez mais, para que esta partilha aconteça regularmente, nas reuniões de equipa, em reuniões one-on-one», mas também em eventos internos, através da newsletter e dos surveys. A título de exemplo, «uma solução de automação de testes ágil e intuitiva», actualmente comercializada pela Noesis, foi pensada e desenvolvida por um dos seus talentos.

A aprendizagem on-the-job e as Noesis Academy, academias internas de formação, foram fortalecidas em 2022 com o investimento numa plataforma de e-learning que veio reforçar a partilha de conhecimento e a formação das soft e hard skills dos colaboradores. Até porque as prioridades mudaram «e o salário deixou de ser o único factor valorizado», atesta. Antes a relevância de «investir em bons líderes que saibam gerir pessoas e equipas, que sejam inspiradores, motivadores e capazes de potenciar os seus melhores talentos», implementaram programas de coaching concebidos para quem assume estas funções e responsabilidades. «Na Noesis, acreditamos que ter bons líderes é um factor crítico para reter talentos.»

O factor proximidade
No conjunto de benefícios complementares ajustados ao ciclo de vida dos colaboradores, Teresa Gândara salienta a adesão ao programa de descontos nPlus, criado especificamente para as suas pessoas; a atribuição de um abono suplementar por cada filho; a oferta de um teamnoesis Baby kit para aqueles que foram pais recentemente, e bilhetes para espectáculos, festivais e conferências.

Além do dia de aniversário, disponibilizam consultas de Medicina Curativa, e Office Massages nos escritórios de Lisboa. Organizam ainda dois eventos internos, o Sunset de Verão e a Festa de Natal, e incentivam a adopção de um estilo de vida alimentar mais saudável com a oferta de fruta. Nos #teamnoesis days, «o desporto e a sustentabilidade são o grande foco para criar um dia de experiências únicas e fortalecer a união entre os colaboradores».

Dois outros programas reforçam o employee engagement, para que os colaboradores «continuem a ter um vínculo emocional com a marca, ganhando mais paixão pelo que fazem». O “HC On the Road”, em que todos os meses, «a equipa de Human Capital, acompanhada por elementos de outras equipas, viaja, de norte a sul do País, rumo aos nossos escritórios espalhados por Portugal», tem por objectivo encurtar a distância, partilhar novidades, esclarecer dúvidas, e ouvir o feedback e as sugestões dos colaboradores. E o “Come ON board”, lançado em 2021, «em que a administração está online para anunciar os resultados do negócio, partilhar as mais recentes novidades da empresa, objectivos e iniciativas das equipas nas diferentes geografias, e em que todos os colaboradores estão convidados a participar e colocar as suas questões». E a adesão tem sido muito boa, reconhece, já que estes têm respondido afirmativamente ao convite e participam activamente durante as sessões.

Leia o artigo na íntegra na edição de Fevereiro (nº. 158) da Human Resources, nas bancas. 

Caso prefira comprar online, tem disponível a versão em papel e a versão digital.