Trabalhadores informados são trabalhadores capacitados
O mundo do trabalho está em plena transformação. Organizações, líderes, gestores de Recursos Humanos e colaboradores têm de se adaptar a uma realidade muito diferente da vivida até agora. A pandemia global resultou na maior experiência natural sobre quando e onde as pessoas podem trabalhar e acrescentou exigências às empresas enquanto marcas empregadoras.
Por Prasad Setty, ex-vice-presidente People Operations & Workspace da Google, professor em Organizational Behavior na Stanford Business School e conselheiro empresarial
Organizações agarradas a modelos antigos e estabelecidos vão deixar de ser atractivas para conquistar pessoas e profissionais talentosos que buscam significado e propósito mais profundos no trabalho que realizam.
Para atrair e reter grandes talentos, os líderes precisam de adoptar uma nova mentalidade. Se quiserem que as suas organizações sejam bem-sucedidas, precisam de ajudar as pessoas a ter sucesso. Se deixarem as pessoas estagnarem, as empresas também vão estagnar!
Toda a organização tem de estar unida para se tornar um óptimo lugar para trabalhar. Todos têm um papel importante a desempenhar para vencer a “guerra” pelo talento.
Os profissionais da nova geração querem ver uma conexão entre os seus esforços e o que beneficiam com isso. Têm sede de aprender e de participar numa variedade de experiências que as faz crescer pessoal e profissionalmente. Querem ser incluídos e sentirem-se valorizados, não apenas pelo seu trabalho, mas como indivíduos.
Se os líderes desejam construir uma empresa de alto desempenho, precisam de alocar tempo, recursos e atenção às pessoas e às questões organizacionais, e não delegar essa missão apenas nas equipas de Recursos Humanos. John Doerr, famoso no mercado de investimento e capital de risco e membro do conselho de administração da Google, disse-me em tempos: «Valorizar a cultura, investir nela e celebrá-la é o que permite a organizações, equipas e indivíduos fazerem coisas incríveis.»
A cultura organizacional é uma força muito poderosa que faz as pessoas agirem e pensarem em uníssono. Os líderes não podem simplesmente agitar uma varinha mágica e dizer que querem transformar a cultura da sua organização. Esta pertence à organização, não aos líderes. A melhor abordagem do líder é dialogar com o seu pessoal sobre questões, como: “Que elementos de nossa cultura acreditamos que continuarão a ser valiosos e úteis para nós no futuro? Que elementos de nossa cultura precisamos de mudar para que tenhamos sucesso no futuro?”, entre outras.
A comunicação da marca empregadora é determinante neste processo. Trabalhadores informados são trabalhadores capacitados. As pessoas valorizam a transparência e precisam de ouvir os líderes de topo de forma directa e frequente. Mensagens sobre a visão ou propósito, os valores e as prioridades precisam de ser reforçadas e ilustradas com comportamentos condicentes pela liderança.
Para tornar a promessa de marca empregadora durável e eficaz, é importante que as organizações partilhem uma mensagem realista de como é trabalhar lá dentro, em vez de transmitir um discurso promocional. Comunicar uma promessa aspiracional para candidatos que não esteja enraizada na realidade da empresa pode servir apenas para decepcionar as pessoas quando entram, sendo improvável permanecerem lá por muito tempo.
Outro tema emergente tem a ver com a flexibilidade laboral. Acredito em ambientes de trabalho híbridos onde as pessoas sabem quando e onde trabalhar para obterem os melhores resultados. As organizações precisam de permitir flexibilidade tanto em relação ao local como em relação ao horário em que o trabalho pode ser feito, mas também devem torná-lo atraente para que as pessoas se reúnam, formem conexões mais fortes e perdurem a sua jornada na empresa.
Eis mais um tema na ordem do dia, a carreira que, pela minha experiência, tem de ser vista em duas perspectivas. Há pessoas que desejam alcançar uma determinada função na organização ou atingir um determinado nível de rendimento. Outras pessoas estão mais focadas na jornada, nas experiências vivenciadas em cada etapa das suas vidas profissionais, para as quais é importante trabalhar com pessoas que as energizam, fazer um trabalho com significância, aprender sempre algo de novo. Eu pertenço a este último grupo de pessoas, para as quais a experiência do funcionário deve ser projectada como uma promessa organizacional clara: “Valorizamos a aprendizagem e ajudamos as nossas pessoas a aprender”.
Consequentemente, cabe às empresas ajudar os seus colaboradores a estarem no auge da saúde física, mental, emocional e financeira. Um local de trabalho onde as pessoas sentem que são mais saudáveis quanto mais tempo lá trabalharem é a EVP – Employeee Value Proposition – mais poderosa que se pode alcançar.
Investir na contratação das pessoas certas é a melhor forma de uma organização minimizar o risco de problemas na área de Recursos Humanos e de maximizar as hipóteses de ser uma empresa de alto desempenho. Nesse sentido, é importante fazer uma avaliação e revisão regulares dos seus programas, políticas e processos de Recursos Humanos, tanto em termos de eficácia como de eficiência. Depois há que cuidar da saúde organizacional em geral decorrente da qualidade e velocidade na tomada de decisões, na eficácia dos gestores e líderes e na construção de equipas configuradas para serem bem-sucedidas. A questão-chave é saber se todos os funcionários têm oportunidade de aprender, crescer e de se realizar. Concluindo, se os processos de Recursos Humanos estiverem a funcionar, se a saúde organizacional for boa e se os funcionários estiverem preparados para o sucesso, a organização vai ter sucesso garantido.