Um modelo OKR para a Gestão de Talento

Por Carlos Sezões, Managing Partner da Darefy – Leadership & Change Builders

O modelo de gestão OKR (Objetives & Key Results) está em voga e a ser amplamente debatido nos mundos académico e empresarial. Como metodologia, não é uma novidade absoluta. Trata-se de uma estrutura de definição de metas que ajuda as organizações a definir, rastrear e monitorizar os seus objetivos e medir seu progresso no tempo, com vista ao seu alcance. A estrutura OKR é normalmente usada para alinhar metas “em cascata”, numa sequência organização – equipas – indivíduos, e garantir que todos estão a alinhar os seus esforços e recursos para um propósito comum.

A origem dos OKR’s vem de décadas de aperfeiçoamento empresarial dos modelos de gestão. A ligação à gestão por objectivos de Peter Drucker, nas décadas 50 e 60 do século XX é evidente. Mais tarde, Andy Grove, co-fundador da Intel Corporation, desenvolveu uma estrutura de definição de metas chamada “Intel Objectives” – um primeiro framework OKR. No final da década de 90, John Doerr, investidor com um passado na Intel, apresentou os OKRs à Google, onde a estrutura foi adotada e acabou se tornar uma parte fundamental do sucesso da empresa. Como mais tarde admitiu Larry Page, fundador da Google, “Os OKRs ajudaram-nos a realizar um crescimento 10 vezes maior. Eles tornaram nossa ousada missão de “organizar a informação do mundo” em algo alcançável. Os OKR’s mantiveram-me, a mim e a toda empresa, nos prazos e no caminho certo quando mais importava.”

Qual a novidade em relação aos sistemas por objectivos tradicionais? Para começar, os OKRs são projetados para serem mais flexíveis e adaptáveis – normalmente definidos por trimestre, permitindo que as equipas ajustem suas metas com mais frequência em resposta à volatilidade do contexto competitivo. Depois, o seu foco em resultados mensuráveis, mais data driven, com resultados-chave claros e concretos. Tal ajuda as equipas a manter o foco. Por último, a metodologia OKR coloca uma forte ênfase no alinhamento e na transparência. Ao definir objetivos alinhados com as metas mais amplas da organização e tornar o progresso em direção a essas metas visível para todos, permite um trabalho mais colaborativo entre as várias equipas.

Com uma boa análise estratégica prévia e um bom planeamento, os OKRs podem ser um instrumento essencial e poderoso para a Gestão de Talento. Poderão fornecer uma estrutura clara para definir, monitorizar e alinhar metas das equipas de People, Talent & Culture com objetivos organizacionais mais amplos. Um modelo OKRs aplicado à gestão de talento deve, na minha óptica, seguir os seguintes passos:

1. Definir visão e objetivo estratégico da gestão de talento: pode ser o engagement dos colaboradores, a produtividade, a reputação da employer brand, a capacidade de atracção e retenção de talento;
2. Segmentar o objetivo em resultados-chave: depois de definir o objetivo, dividi-lo em resultados-chave específicos que possamos medir. Por exemplo, se o objetivo é melhorar o engagement, podemos definir os resultados-chave, como aumentar o impacto das lideranças, a intensidade do seu feedback, o impacto e adequação dos programas de desenvolvimento ou a satisfação através dos vários momentos do employee experience;
3. Atribuir OKRs a equipas/ indivíduos: depois de definir os principais resultados, alocar OKRs individuais aos “responsáveis” por esses resultados (ex. gestores responsáveis por talent acquisition, employer branding, wellbeing, career development, entre outros);
4. Monitorizar e avaliar o progresso: rastrear regularmente o progresso em direção aos principais resultados e ao objetivo estratégico geral; neste esforço, utilizar os dados para identificar áreas que requerem melhorias e fazer ajustes nos OKRs conforme necessário (e, claro, evidenciar as quick-wins e celebrar os sucessos);
5. Fornecer feedback: utilizar a estrutura OKR como base para gerar feedback e reconhecimento aos vários responsáveis pelos “building-blocks” da gestão de talento.

Em suma, aplicando o modelo OKR à Gestão de Talento, estaremos a criar uma abordagem mais estruturada, compreensível e inclusiva para a definição de metas e alinhamento estratégico de toda a organização. E que, no final do dia, seja mais ágil e eficaz.