Uma gestão baseada na proximidade

A formação e o desenvolvimento dos colaboradores, a retenção e atracção de talentos e a definição de um plano robusto de sucessão são as prioridades estratégicas da Gestão de Pessoas da Perrigo em Portugal.

 

Por Ana Leonor Martins | Fotos Nuno Carrancho

 

Em Maio de 2018, pouco tempo depois do anúncio em Portugal da aquisição da Omega Pharma pela Perrigo, Andreia Guiomar assumiu o desafio não só de liderar, como de criar o departamento de Recursos Humanos da empresa farmacêutica. Tendo definido como prioridade conhecer todos os trabalhadores e as suas expectativas, não só em relação à sua carreira e à empresa, mas também em relação ao papel dos Recursos Humanos, a nível de estratégia o foco está na retenção de talento, «sem dúvida um dos maiores desafios actualmente».

 

Integrou a Perrigo Portugal em Maio de 2018, mas o seu percurso até à data tinha sido no sector financeiro – Banca e Seguros. O que a fez mudar para a indústria Farmacêutica? Foi mais o sector ou a empresa em si que a motivou?
Era do meu interesse conhecer outros sectores de actividade, para poder crescer enquanto profissional da área de Recursos Humanos. Contudo, foi o projecto apresentado pela Perrigo Portugal, nomeadamente criar o Departamento de Recursos Humanos, e também as pessoas que conheci durante o processo de recrutamento e a cultura da empresa que me motivaram a mudar.

 

Assumiu o desafio pouco depois da aquisição da Omega Pharma pela Perrigo em Portugal. Como foi feita a gestão, e quais as principais preocupações neste processo?
Uma das principais acções a ter em conta num processo de fusão e aquisição é a definição de um plano de comunicação interno e externo muito claro e objectivo.

Neste sentido, foram concebidos dois planos de comunicação, um dirigido aos nossos colaboradores e outro aos nossos clientes e parceiros.

A general manager, Beatriz Caeiro, deu início ao plano de comunicação ao transmitir a toda a estrutura as alterações que iam existir na empresa. Os responsáveis de departamento também tiveram um papel fundamental no processo de comunicação e esclarecimento de dúvidas junto das suas equipas.

Para além das comunicações institucionais, aproveitámos uma das nossas reuniões de ciclo, onde estão presentes todos os colaboradores, para realizarmos a alteração de designação social e comunicarmos a visão, valores e estrutura da Perrigo Global e do cluster a que a Perrigo Portugal pertence, bem como os objectivos de curto e médio prazo, e as principais alterações em termos de processos e procedimentos. Nesta reunião, tivemos a presença do responsável do cluster para esclarecer as dúvidas e preocupações dos colaboradores.

 

E essa fusão implicou alguma reestruturação ao nível das pessoas?
Esta fusão e aquisição apresentou alguns desafios próprios deste enquadramento. Porém, em nenhum momento esteve equacionado uma reestruturação ao nível das pessoas.

 

Esses desafios têm a ver com questões de cultura organizacional? Como trabalharam este tema?
Para além das reuniões de ciclo, que já referi, ao longo do ano, nas comunicações internas, fazemos referência aos apanágios da cultura Perrigo, aos nossos valores e visão.

 

O que definiu como prioridades de actuação?
Umas das minhas prioridades foi conhecer os colaboradores através de reuniões individuais, para ficar a par do seu percurso profissional, relação com os pares e manager, os desafios da função actual, ambições profissionais, necessidades de formação e as suas expectativas face à posição de Recursos Humanos. Simultaneamente, procurei compreender junto da general manager quais eram as áreas que esta considerava prioritárias.

É claro que foi necessário implementar procedimentos e processos globais de Recursos Humanos, nomeadamente um sistema de avaliação de desempenho, uma plataforma de recrutamento interno e externo, uma plataforma de planeamento de salários/prémios e um sistema de controlo e report de headcount.

 

Leia a entrevista na íntegra na edição de Março da Human Resources, nas bancas.

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