Agile? Quando é que passamos das palavras à acção?

O ambiente em que operamos é determinante para que passemos à acção. Para que sintamos a necessidade de passar das palavras e reflexões à prática.

Por Sofia Martins, business and career coaching

 

Muito se tem falado nos fóruns de Gestão sobre a necessidade de implementar estruturas e processos de trabalho ‘agile’ como única forma de “não perder o comboio” neste mundo VUCA e crescentemente tecnológico como o que vivemos.

Fala-se que é urgente implementar a digitalização dos processos, tirando proveito da tecnologia hoje disponível; promover um Employer Brand que permita atrair talento; assegurar o engagement das pessoas; ter uma Employee Value Proposition (EVP) ajustada, proporcionando uma Employee Experience que as retenha e seja competitiva; que ressoe nas motivações das gerações millennial e Z que, juntas, representam já mais de 50% da força de trabalho, variando de sector para sector.

Mas depois pergunta-se: quantas das organizações presentes e não presentes nestes fóruns estão realmente a vivenciar estes chavões? Em quantas delas esta é já a realidade?

Estão os gestores das empresas a operar em Portugal a investir na mudança das estruturas e processos, a investir em condições que tornem a experiência de trabalhar atractiva e a investir na digitalização?

Aprenderam já a adoptar estilos de gestão e liderança que permitam acomodar e retirar o melhor de cada uma das quatro gerações que, regra geral, coabitam hoje nas empresas?

Estão preocupados em comunicar ao mercado de trabalho a sua proposta de valor como empregadores?

Aqui, como em tudo na vida, creio que o ambiente em que operamos é determinante para que passemos à acção. Para que sintamos a necessidade de passar das palavras e reflexões à prática.

Com base na minha própria experiência de mais de 20 anos em Gestão de Pessoas, vejo que estas mudanças estão já a ocorrer nos sectores mais competitivos e mais expostos à tecnologia.

A evolução tecnológica vivenciada nestes sectores, faz com que já tenham começado a percorrer o caminho, que começa agora a ser trilhado por outros sectores como o dos serviços e a indústria.

Tipicamente, as tecnológicas necessitam ser ágeis e flexíveis, faz parte do seu ADN. Isso reflete-se na estrutura e processos de trabalho que adoptam – mais achatada e matricial, recorrendo a metodologias agile, em que a partilha de conhecimento, o trabalho em equipa, o foco no cliente e a flexibilidade, apoiados em checkpoints frequentes e reporting regular, lhes permite responder, entregar os resultados pretendidos e aprender com a experiência, para rapidamente melhorar e passar ao nível acima.

Estes ambientes são os que mais contribuem para o comprometimento das pessoas com a missão da organização, que sentem como sua. Desafiam-nas, estimulam o seu desenvolvimento e a sua criatividade. Permitem-lhe viver o seu propósito, sentir que fazem a diferença e que são reconhecidas como pessoas e não como mais um número. As formas de organização do trabalho flexíveis, permitem-lhes alcançar o equilíbrio entre a sua vida profissional e pessoal e isso faz com que queiram ficar.

Na indústria, esta mentalidade começa a ser integrada por força da mudança geracional e da globalização, que conduzem a um ambiente de grande competitividade. Os robots já estão aí para tomar o lugar que desde a revolução industrial emprestaram às pessoas, e chamar a si a realização das tarefas repetitivas, previsíveis e estandardizadas, com ganhos de produtividade. Tarefas que matam a criatividade e adormecem a capacidade das pessoas de aprender e se desenvolver, reduzindo a sua plasticidade. Que geram problemas psicológicos, como a apatia, e físicos, como as lesões músculo-esqueléticas e tendinites, tão comuns nas linhas de montagem e em alguns trabalhos administrativos. Com a digitalização dos processos, automatizam tarefas e tornam mais rápida a obtenção de indicadores de performance que suportam decisões ágeis e informadas.

Estas mudanças vêm libertar as pessoas para desenvolverem um trabalho diferenciador e dignificante da condição humana; para interagir com as outras e compreender as suas necessidades, criar, questionar e desenvolver; usar a empatia e o sentido crítico nas tomadas de decisão, características humanas que pelo menos até à data, a Inteligência Artificial não consegue reproduzir.

Os gestores libertam assim tempo para analisar a informação, reforçar a relação com seus os stakeholders chave, fazer coaching e mentoring às suas equipas, desenvolvendo-as e capacitando-os para tomar decisões e gerir capacidades.

Esta agilidade passa então a ser vista como uma necessidade e não como um gasto, gasto esse que amanhã, se não tiver sido feito pelas empresas, ditará a sua extinção.

 

 

 

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