Cláudia Bernardo, Deloitte: Um necessário equilíbrio entre inovação tecnológica e propósito humano
No âmbito do especial dos 15 anos da Human Resources, desafiámos responsáveis de empresas a perspectivarem os pontos-chave da liderança para os próximos 15 anos.
Por Cláudia Bernardo, COO e Global Talent Partner da Deloitte
Onde estamos e para onde queremos ir
O mercado global é, actualmente, marcado por rápidas transformações, e o equilíbrio entre os imperativos da liderança empresarial e as necessidades da gestão de recursos humanos têm assumido uma posição central na gestão de topo.
Perante a crescente disrupção global, as lideranças passam a deparar-se com o desafio da gestão das tensões originadas pela transformação tecnológica e pelas necessidades de humanização das equipas.
Estas novas tensões ganham ainda mais relevância num contexto em que a inteligência artificial (IA) está a redefinir os modelos de trabalho – automatizando tarefas, reduzindo as funções com menor nível de especialização e senioridade e acelerando a evolução organizacional.
É por isso que, num cenário de total reconfiguração do mundo do trabalho, as organizações que souberem transformar estas ameaças em oportunidades – investindo em personalização, desenvolvimento de competências e integração responsável da tecnologia – estarão mais bem preparadas para construir uma liderança resiliente, inovadora e sustentável.
A disrupção que está a obrigar à mudança
Os novos drivers estratégicos – como a sustentabilidade, a transformação digital, a complexidade sistémica, a fragmentação geopolítica e a pressão crescente de múltiplos stakeholders – estão a transformar profundamente o papel das organizações e das suas lideranças.
A cultura organizacional é, neste contexto, o motor invisível da estratégia de negócio, e o seu alinhamento com a visão estratégica é fundamental para resistir às pressões externas, sem perder autenticidade, coesão e capacidade de execução.
Este ambiente de grande disrupção, causado por múltiplos factores, obriga a um esforço extra no equilíbrio entre inovação tecnológica e propósito humano, e exige uma liderança objectiva e intencional, que oriente a tecnologia com base em princípios éticos, inclusão e criação de valor colectivo.
Competências críticas e temas prioritários dos “líderes do futuro”
As lideranças mais eficazes serão aquelas que conseguirem criar ambientes que impulsionem a transformação e a inovação, incentivar a colaboração através de alianças estratégicas, e manter o foco constante na entrega de valor.
Neste sentido, os líderes do futuro precisam de avaliar três aspectos fundamentais: (1) governance responsável da inovação, garantindo a incorporação de princípios éticos e a avaliação do impacto social da adopção tecnológica; (2) impacto no emprego e reskilling, preparando as pessoas para novos papéis e competências, com foco em empatia, criatividade e pensamento crítico; (3) tecnologia como meio de amplificar o propósito, assegurando a utilização da inovação para resolver questões sociais e ambientais.
O perfil de líder ideal em 2030
A agilidade é um imperativo estratégico essencial num contexto de disrupção constante, pois permite navegar a incerteza com mais adaptabilidade, velocidade e foco na entrega de serviços de valor acrescentado. Portanto, os líderes do futuro têm de ter uma capacidade extraordinária de antecipação e transformação.
A par da agilidade, será importante os líderes desenvolverem a autonomia e o empowerment das suas equipas, bem como a promoção de uma cultura de experimentação e aprendizagem. Relativamente à autonomia, será importante garantir estruturas fluidas e menos hierárquicas, capazes de dar uma resposta rápida e efectiva aos diferentes contextos e desafios. Já no que concerne à experimentação, é essencial incentivar a adopção de processos de aprendizagem contínua acelerando os ciclos de teste, aprendizagem e correcção.
Por último, e de modo a potenciar o processo de aprendizagem contínua, é essencial que os gestores reconheçam a tecnologia como motor do crescimento empresarial, fomentando a inovação como pilar estratégico e, dessa forma, assegurando a sustentabilidade e a competitividade dos seus negócios no mercado global.
Principais desafios a ultrapassar
Liderar no contexto actual exige integrar com clareza a inteligência artificial e as tecnologias emergentes como pilares da competitividade futura. O desafio não se cinge apenas ao aspecto técnico, mas muito mais a uma transformação cultural das organizações. Esta mudança de mentalidade requer uma aprendizagem contínua que permita fazer o upskill e o reskill de competências adaptadas às necessidades do mercado e um modelo de governance condizente com as exigências da tecnologia. A gestão de talento é um desafio constante para os líderes, não só pela questão da tecnologia, mas também porque o próprio mercado de trabalho evolui rapidamente.
Há uma pressão crescente para dar resposta a expectativas cada vez mais exigentes de propósito, flexibilidade, desenvolvimento e bem-estar. Numa altura em que a liderança é cada vez mais escrutinada, estas especificidades do mercado implicam uma reconfiguração dos modelos de liderança para criar contextos em que as pessoas se sintam valorizadas, ouvidas e mobilizadas.
Por fim, e não menos importante, o imperativo de alinhar os negócios com práticas ambientais e sociais responsáveis obriga a repensar processos de forma profunda. As organizações terão sempre de ter bem presentes os seus compromissos nestas matérias, e os líderes deverão assegurar a coerência entre discurso e acção.
A confiança, cada vez mais volátil, já não é um dado adquirido, conquista-se com autenticidade e coerência. Os desafios são grandes, mas são também uma oportunidade única para redefinir o papel da liderança como força mobilizadora.
Este artigo faz parte do Tema de Capa publicado na edição de Julho (nº. 175) da Human Resources.
Disponível nas bancas e online, na versão em papel e na versão digital.