Consulting House: O talento trata de si próprio

Pelo terceiro ano consecutivo, os directores de Recursos Humanos apontaram a retenção de talento como o principal desafio de 2018, segundo o Workhuman Employee Recognition Survey. Em 2019 mantém-se: no estudo The Top 10 HR Compliance Challenges, 40% afirmam o mesmo.

Por Ricardo Vargas, CEO da Consulting House

 

A importância de manter colaboradores cresceu porque as empresas entenderam, por fim, o impacto de perdê-las. De acordo com a Oxford Economics, o custo médio de substituição de um colaborador é de 122% do salário anual. Se estivermos a falar de quadros de topo sobe para 213%. De acordo com a Society for Human Resource Management (2010), o turnover dos colaboradores pode chegar aos 50% nos primeiros 18 meses de trabalho e está, em grande parte, relacionado com o processo de onboarding. Tendo em conta que apenas 12% dos colaboradores afirmam que as suas organizações fazem um bom trabalho de onboarding (Gallup, 2013), o risco e os custos são enormes.

 

Reter ou não reter, eis a questão
Porque é que as empresas querem reter talento? Reter vem do Latim retineo, reprimir, conservar, manter, guardar. Retemos quando guardamos contra a vontade do próprio. Reter é travar, parar, deter. Focar-nos em reter talento é o fim da linha. O que temos de fazer quando tudo não funcionou. É errado, porque parte do princípio que as pessoas não querem ficar.

Pesquisas recentes sugerem que assunções como “O tempo da lealdade às organizações acabou” ou “Os millennials só pensam em mudar de empresa” são falsas (Forbes, 2016). De acordo com o U.S. Bureau of Labor Statistics, os colaboradores permanecem mais tempo numa empresa actualmente do que há 35 anos. A permanência média tem vindo a subir, de 3,5 anos em 1983 para 4,2 anos em 2018. Para colaboradores entre os 55 e os 64 anos, a média (10,1 anos) é três vezes maior do que a de colaboradores entre os 25 e os 34 anos (2,8 anos). Pode parecer uma diferença geracional, mas não é. A diferença mantém-se constante ao longo de décadas de investigação.
Isto é, quanto mais velhos nos tornamos, mais queremos “assentar”. Em qualquer geração.

Mesmo que olhemos apenas para os millenials, um estudo do Gallup (2016), aponta que nem todos estão dispostos a sair para abraçar outra oportunidade. Os que estão comprometidos com a empresa estão 64% menos dispostos a trocar de trabalho nos próximos 12 meses do que os não comprometidos. O problema é que o engagement com o trabalho está num nível alarmante de 13%, e tem mudado pouco ao longo da última década. Então, se as pessoas querem permanecer nas empresas, por que é que estão tão pouco comprometidas?

 

Desenvolvimento auto-determinado
HaeJung Kim e a sua equipa, num estudo de 2009 sobre a Geração Y, demonstraram que as características da função têm um papel crítico na relação que é estabelecida com o trabalho. As oportunidades de aprendizagem e crescimento são importantes no processo de candidatura a uma função, para qualquer geração.

Os profissionais entenderam que a empregabilidade é importante e que depende em primeiro lugar de si próprios. Ninguém melhor do que eles sabe o que é preciso para se manterem no mercado.

Mudámos de paradigma. De uma força de trabalho passiva, que dependia das políticas de desenvolvimento de talento da empresa, para colaboradores activos, que desenham a sua função, o seu percurso profissional, e tratam do seu desenvolvimento. De uma oferta local para uma oferta global de empregos, que permite mobilizar as competências para onde acrescentam mais valor. De uma distribuição assimétrica da informação, em que o empregador sabia mais, para uma simetria quase perfeita em que todos sabem quase tudo em tempo real.

Os colaboradores querem desenvolvimento profissional a um ritmo constante, o seu, desenhado para suprir necessidades específicas, as suas, pelo qual estão dispostos a responsabilizar-se. Mas as empresas estão com dificuldade em adaptar-se.

Há muito tempo que sabemos, em Psicologia das Organizações, que a variedade de competências e talentos necessários para realizar tarefas é um factor crucial para a satisfação no trabalho. Essa influência é tanto maior quanto mais o colaborador sente a necessidade psicológica de desenvolver-se. As pessoas que mais se desenvolvem são as que menos se acomodam. Os melhores pro- fissionais não querem ser “retidos”, querem que lhes dêem condições para continuarem a ser os melhores. Se fizermos isso, continuam connosco.

 

Estruturas rígidas
Embora 76% das empresas considerem importante o tema da mobilidade interna, e 20% considerem mesmo que é um dos três tópicos mais urgentes, 59% avaliam a sua mobilidade interna como má ou inadequada. O que está alinhado com os 50% de profissionais que dizem ser mais fácil encontrar um novo trabalho fora da empresa do que dentro (Deloitte, 2019).

Pirâmides organizadas em silos, com poder baseado na hierarquia, progressão vertical com muitos patamares, símbolos de estatuto e deferência à autoridade, práticas de liderança ultrapassadas e políticas de recursos humanos que não satisfazem formas diferentes de motivação, fazem com que a relação entre a empresa e os colaboradores seja transaccional.

A retenção das pessoas torna-se o foco das empresas que já estão a fazer tudo para que elas se desliguem emocionalmente. Estruturas organizacionais mais flat, com poucos níveis hierárquicos e fronteiras internas pouco definidas, com equipas organizadas por projectos e áreas de competência, permitem um desenvolvimento mais rápido dos seus colaboradores e nas empresas que os têm. As equipas cooperam mais e o trabalho torna-se mais eficaz se se basear em igualitarismo e numa cultura em que diferentes tipos de contribuição sejam ouvidos e integrados.

 

Liderança partilhada
Há vinte anos que desenho processos de desenvolvimento organizacional baseados nestas premissas. Nos últimos quinze tenho vindo a escrever e modelar diferentes variações sobre o tema: “O desenvolvimento do líder está ligado ao desenvolvimento dos colaboradores. Um não acontece sem o outro.” Novos autores e investigadores têm vindo a juntar-se a esta minha missão. Chamam-lhe “liderança distribuída” ou “liderança partilhada”. Pode ser que ajudem a passar a mensagem. Afinal, sempre são americanos de universidades de renome… Mas o que há a fazer é simples e pode ser explicado em sete pontos:

1. A estratégia é um assunto de todos

Qualquer colaborador deve ser capaz de estabelecer a ponte entre o que está a fazer hoje e os objectivos estratégicos da empresa. Garantir que todos entendem o seu contributo para a estratégia tem duas vantagens: maximiza a execução da mesma e maximiza a percepção do valor do que as pessoas fazem, aumentando a sua motivação.

2.Garantir a transparência das decisões tomadas

Só quando os colaboradores entendem os critérios de tomada de decisão podem alinhar-se com as decisões tomadas e capacitar-se para tomarem eles próprios decisões alinhadas. Aceitar explicar os critérios das suas decisões é inerente ao papel de líder. Só os chefes acham que não têm de ser entendidos, basta serem obedecidos.

3.O desenvolvimento profissional não pode ser opcional

A empresa precisa de profissionais cada vez melhores para conquistar mercados cada vez mais exigentes. Os colaboradores precisam de aumentar as suas competências para se valorizarem profissionalmente. Um sistema que crie oportunidades de desenvolvimento e encoraje todas as pessoas a escolherem as que melhor se adaptam ao seu percurso desejado permite que todos ganhem. A empresa tem melhores profissionais, mais satisfeitos. Os colaboradores têm mais empregabilidade e uma empresa que a valoriza.

4.Promover o mérito

As equipas têm de ser geridas distinguindo e recompensando as pessoas em função das competências e atitudes. Qualquer chefia pode fazer isto, mesmo na ausência de programas específicos. Poucas coisas desmotivam mais um bom profissional do que não ser distinguido de um outro, medíocre.

5. Exigir accountability

Prestar contas pelo resultado das nossas acções faz com que elas sejam cada vez mais acertadas. A chefia deve ser accountable para exigir accountability. O jogo do passa-culpa mina a competência e apodrece as equipas.

6. Criar uma cultura de coaching

Metade dos colaboradores que abandonam o trabalho dizem não ter tido nenhuma conversa de acompanhamento com os seus supervisores nos três meses anteriores (Gallup, 2018). É importante ter conversas regulares, mas mais importante é garantir a qualidade destas interacções. As ferramentas de coaching vieram para ficar, porque resolvem muitos problemas do desenvolvimento pro- fissional e da satisfação com a função, com o chefe e com a empresa.

7. Antecipar a mudança

O que funcionou ontem, não funciona hoje. Amanhã será diferente. Entender os sinais ténues do mercado e preparar a equipa antecipadamente para lidar com o que está a mu- dar é a marca dos líderes visionários. Precisamos de novas formas de liderança para focar toda a gente no que importa: produzir resultados desenvolvendo pessoas, para garantir a sustentabilidade da empresa. Se fizermos isto, o talento trata de si próprio.

Este artigo foi publicado na edição de Maio da Human Resources.

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