Eunice Antunes: Num paradigma de mudança acentuada

Há nove anos, o desafio proposto a Eunice Antunes foi liderar a transformação organizacional e cultural da Sanofi, num mercado em severa crise económica. Foi precisamente isso que a fez aceitá-lo. E o caminho de mudança continua.

 

Por Ana Leonor Martins | Fotos Nuno Carrancho

 

Na Sanofi, a aposta tem sido na evolução da cultura organizacional enquanto critical asset, num mercado extremamente competitivo, e numa lógica de melhoria e aprendizagem contínua, mas também de construção de uma liderança estratégica e ágil. Eunice Antunes garante que o
caminho de mudança continua a ser feito, «no sentido de construir uma cultura verdadeiramente centrada nas pessoas». Nesse caminho, «é fundamental ter a equipa certa, com as competências certas e a liderança certa, e completamente alinhada e comprometida com a cultura e a missão da empresa. Porque a concorrência nunca poderá copiar a cultura.»

 

Está na Sanofi há quase nove anos, mas o seu percurso até então não foi na indústria farmacêutica. O que a fez abraçar esse desafio?
Na altura em que fui convidada para ir  trabalhar na filial portuguesa da Sanofi viviam-se tempos desafiantes, sob a liderança de um novo CEO, e foi exactamente o desafio de liderar a transformação organizacional e cultural que me foi proposto que não só me motivou, como foi decisivo para aceitar o convite numa indústria que desconhecia até então.

Que diferença identificou, desde logo, entre o sector farmacêutico e as realidades que conhecia?
Foi para mim uma grande surpresa constatar que tinha sido uma das primeiras pessoas a entrar na filial com uma experiência distinta do que era a prática na indústria e, nesse sentido existia pouca diversidade de backgrounds, recrutando-se muito em “circuito-fechado”, dada a especialização do sector em Portugal. Depois constatei também que havia muita tendência para manter a indústria fechada sobre si mesma, consequência do seu posicionamento no mercado.

Comparativamente com o mercado de onde vinha foi, de facto, entrar numa realidade diferente, com práticas de gestão de Recursos Humanos distintas.

Quando, em Julho de 2010, assumiu a direcção de Recursos Humanos da Sanofi, quais os principais desafios com que se deparou e que objectivos se propôs atingir?
Um dos maiores desafios que assumi foi ajudar a filial a compreender a transformação do modelo cultural, mudança que permitiu endereçar muitos dos desafios que o negócio enfrentava, num mercado em severa crise económica e a viver um paradigma de mudança acentuada. Liderar o “change management” de todo  o modelo cultural e organizacional, em linha com as novas orientações estratégicas, foi um grande desafio, tal como o foco na atracção e retenção de talento e na aposta em políticas de Recursos Humanos competitivas e atractivas,  que nos posicionassem como uma das melhores empresas para trabalhar no mercado português.

Nestes nove anos, o que diria que tem sido mais desafiante?

Tem sido uma caminhada apaixonada, repleta de desafios. A aposta tem sido na evolução da cultura organizacional enquanto critical asset num mercado dinâmico e extremamente competitivo.

Esta evolução articula-se em seis eixos de desenvolvimento: visão, valores, práticas, história, workplace e pessoas, numa lógica de melhoria e aprendizagem contínua, mas também de construção de uma liderança estratégica e ágil, que saiba utilizar competentemente os processos e sistemas da companhia, de modo a facilitar e a preparar o futuro, a criar um ambiente de confiança e cooperação transversal, e assente no desenvolvimento das pessoas e na simplificação da organização.

Num passado recente, a indústria farmacêutica passou por uma grande transformação. Em traços gerais, em que consistiu?
Esta indústria tem vindo a sofrer uma transformação significativa, maioritariamente marcada por alterações do mercado e regulamentares, pela emergência de diferentes abordagens ao cliente, num contexto cada vez mais competitivo. Temos assistido a uma evolução do foco no produto para o foco no cliente, numa dupla vertente: clientes externos e clientes internos, no sentido da relevância das pessoas enquanto factor crítico de sucesso para a sustentabilidade e para o sucesso da organização.

Este cenário traz consigo novos paradigmas. Passámos de modelos organizacionais hierarquizados e fechados para modelos matriciais abertos, de comunicação e cooperação transversal e, consequentemente, de transformação cultural. O modo como as pessoas hoje colaboram e se relacionam entre si é totalmente diferente do que era, por exemplo, há 10 anos. E prevê-se que se acentue ainda mais. Dentro das organizações existem novas funções, novas formas de trabalhar, novas formas de organizar, liderar e gerir o trabalho.

 

Leia a entrevista na íntegra na edição de Maio da Human Resources.

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