O desenvolvimento das lideranças está a falhar. Como o resolver?

As decisões sobre o desenvolvimento da liderança não estão a ser tomadas com base em provas de eficácia. Para que haja resultados, exige se atenção a três elementos fundamentais – a visão, o método e o impacto de um programa – e a integração entre eles.

Por Hannes Leroy, Moran Anisman-Razin e Jim Detert, MIT Sloan Management Review

Os programas de desenvolvimento de executivos são um grande negócio, mas muitos não conseguem produzir resultados significativos. Ajudar os gestores e os colaboradores de elevado potencial a atingirem melhores competências de liderança pode ser uma parte essencial do desenvolvimento da capacidade das organizações – mas, para muitas empresas, os programas de desenvolvimento de liderança ficam muito aquém das expectativas. Os responsáveis pela selecção desses programas têm muitas vezes dificuldade em mostrar como os seus investimentos produziram mudanças significativas e duradouras nas capacidades individuais dos participantes ou nos resultados colectivos, mas os executivos operacionais continuam a financiar esses esforços sem exigir essa responsabilidade. Resultado: um enorme sector de desenvolvimento de liderança em que poucos distinguem entre banha da cobra e métodos eficazes.

A nossa análise a programas de desenvolvimento da liderança (PDL) em várias dezenas de escolas de Gestão de todo o mundo revela as falhas habituais. Poucos directores de programas que inquirimos conseguiram identificar como a concepção e a avaliação das suas ofertas de desenvolvimento da liderança cumprem consistentemente as normas científicas do impacto desejado. Em vez de documentar a melhoria das capacidades dos participantes, por exemplo, a maioria (70%) afirmou contentar-se com reacções positivas ao programa ou com provas de conhecimentos adquiridos, pelo menos a curto prazo (63%). Nenhum associou os seus programas a mudanças nas trajectórias de carreira dos participantes, nas atitudes ou no desempenho de quem lideram, ou nos resultados a nível da equipa ou da organização.

Do mesmo modo, as recentes entrevistas feitas a 46 executivos de Recursos Humanos (RH) revelaram que a sua selecção de PDL é raramente orientada por provas de eficácia. Pelo contrário, a maioria reconheceu que tomou essas decisões com informações limitadas, investindo frequentemente montantes significativos com base em factores como a “imagem” de um programa (como um website bem concebido) ou o carisma do corpo docente. Como observou um executivo, as decisões sobre o desenvolvimento da liderança parecem assemelhar-se aos encontros online, em que a escolha da esquerda ou da direita se baseia mais na aparência do que na substância.

Este problema não é inevitável. Dos anos de estudo de desenvolvimento da liderança, de desenvolvimento e apresentação de programas, e do trabalho com directores de Recursos Humanos e directores de aprendizagem em organizações como Ericsson, Microsoft, Philips, Cruz Vermelha e Siemens, chegámos a uma premissa simples: um bom desenvolvimento da liderança exige atenção a três elementos fundamentais –a visão, o método e o impacto de um programa – e a integração entre eles.

Apenas algumas boas perguntas sobre um programa, e uma análise cuidadosa às respostas, podem esclarecer até que ponto cada um destes elementos foi concebido e está alinhado com os outros – e levar a decisões significativamente melhores. Este artigo explica o que significa um programa de qualidade e descreve as perguntas que líderes e criadores de programas devem fazer para determinar a eficácia de um PDL.

Um programa sólido assenta em três bases
Um programa de desenvolvimento de liderança deve ter como objectivo fundamental o crescimento dos participantes e, se for eficaz, aumentará os conhecimentos, as competências ou as capacidades dos participantes. Qualquer avaliação de um PDL deve começar com a sua VISÃO: quais as capacidades ou qualidades que o programa tenciona desenvolver nos participantes, porque é isso importante e como abordará necessidades específicas de desenvolvimento.

Um bom programa terá objectivos muito específicos: por exemplo, que os participantes desenvolvam a sua identidade de liderança, ou melhorem a sua inteligência emocional ou a sua capacidade de pensar criticamente sob stress. E especificará claramente a sua lógica fundamental ou as provas em que se baseia. Se o criador de um programa não lhe conseguir dizer qual é a sua visão específica, porque é que se adequa às necessidades e objectivos da sua própria organização e quais os princípios em que se baseia, há poucas razões para pensar que obterá resultados significativos.

Também há poucas razões para pensar que se vai chegar ao destino desejado se não existir um plano eficaz para lá chegar. É por isso que a segunda dimensão-chave a avaliar é o MÉTODO de um programa de desenvolvimento de liderança. Este consiste no currículo (por exemplo, os participantes estudarão exemplos de casos e ser-lhes-ão ensinadas técnicas eficazes de análise estratégica) e nos métodos de ensino/aprendizagem (os participantes discutirão e debaterão, participarão em exercícios experimentais e criarão os seus próprios modelos, por exemplo).

A terceira componente de avaliação é o seu IMPACTO – os resultados esperados para os participantes e outros stakeholders. Os programas que vale a pena escolher articulam como os participantes irão mudar. Trata-se, em última análise, da capacidade de um programa para explicar claramente os resultados esperados, incluindo como esses resultados são avaliados.

A nossa experiência sugere que a maioria das pessoas que compram estes programas fazem, pelo menos, perguntas implícitas sobre a visão, o método e o impacto dos PDL que estão a considerar. No entanto, afirmamos que fazem muitas vezes as perguntas erradas ou ficam demasiado satisfeitos com respostas insatisfatórias quando fazem perguntas mais adequadas (ver quadro “Fazer as perguntas certas”). Limitados por orçamentos, tempo ou poder para efectuar mudanças operacionais, são compreensivelmente atraídos por programas que prometem simplicidade, novidade e conforto para os participantes, bem como classificações elevadas dos mesmos.

Igualmente problemático é o desalinhamento frequente entre os componentes de um programa. Combinar visão, método e impacto num todo integrado e consistente é necessário para produzir resultados significativos (ver quadro “A abordagem de uma empresa para melhorar o desenvolvimento da liderança”). Mas este alinhamento não existe em muitos programas. Considere um programa que promete produzir “líderes com competências superiores de inteligência emocional” que primeiro avalia as capacidades actuais dos participantes e depois fornece ideias sobre como as melhorar. Os componentes estão desalinhados porque o método é pouco adequado à visão de desenvolvimento de competências comportamentais.

Uma oferta mais forte faria com que os participantes tentassem, iterativamente, avaliar e gerir as suas próprias emoções e as dos outros em tempo real, com orientação e correcção ao longo do processo. Da mesma forma, perguntar aos participantes se gostaram de um programa de inteligência emocional ou se acreditam que melhoraram não avalia o impacto de uma forma alinhada com a visão de melhorar as competências. Uma avaliação mais eficaz usaria classificações de várias fontes para documentar as capacidades comportamentais de inteligência emocional antes e depois do programa.

Leia o artigo na íntegra na edição de Janeiro (nº. 157) da Human Resources, nas bancas.