O puzzle organizacional

Por  Carlos Sezões, Managing Partner da Darefy – Leadership & Change Builders

Jay Galbraith foi um reputado consultor e académico norte-americano que, na segunda metade do século XX, ficou conhecido pelos seus trabalhos nas áreas de estratégia e design organizacional. Talvez o seu construto mais famoso seja o Star Model (imagem disponível em qualquer google search em 5 segundos).  Este modelo descreve a arquitetura de uma organização em 5 componentes-chave, as quais devem ser bem alinhados e conectados para que os fluxos de informações e decisão (bem como os comportamentos individuais e colectivos) sejam eficazes. Falamos de Estratégia, Estrutura, Processos de Negócio, Recompensas e Pessoas. Jay Galbraith defendia que o foco e a atenção prestada a estes elementos organizacionais seria vital para a competitividade da organização num dado mercado, com um determinado modelo de negócio. Trata-se de uma visão holística e integrada que serviu (e serve ainda), na minha óptica, para relembrar cada gestor que uma organização é um “sistema”, que obedece a dinâmicas de equilíbrio e causa-efeito que devem ser acauteladas quando se tomam decisões impactantes.

Reconhecendo a mais-valia e as lições essenciais do modelo de Galbraith (o alinhamento e a consistência), utilizo hoje, nos meus projectos de transformação, um framework ligeiramente diferente – Estratégia, Cultura, Estrutura, Liderança e Talento – apenas porque julgo estar mais adaptado a estes novos tempos de disrupção e incerteza. E penso que uma organização, seja empresarial ou outra, pode comparar-se a um puzzle – com a necessidade de encaixe perfeito dos seus componentes para que a soma dos componentes seja positiva – e os seus resultados sejam eficazes.

Passemos do conceptual para o operacional.  Muitas das intervenções feitas para “melhorar” as organizações (precipitadas, na maioria das vezes, por maus resultados de negócio) geralmente pecam por 1) falta de ambição (âmbito), 2) falta de alinhamento interno e 3) desconexão com o ambiente externo. Dou vários exemplos. Penso que é pouco avisado embarcar num projecto ambicioso de employer branding (com as suas promessas ao nível da gestão de Talento e do employee experience) sem antes acautelarmos que dispomos de uma Cultura e uma Liderança sólidas, com atributos positivos, que assegurem a consistência do que estamos a apregoar. Julgo ser inconsistente redesenhar uma estrutura organizacional, com novos modelos de reporte e tomada de decisões, sem ter em conta os requisitos da estratégia para os próximos 2/ 3 anos.  Creio que seja utópico tentar mudar o paradigma de liderança de uma organização com um conjunto de formações avulsas para líderes intermédios/ line managers, sem assegurar a priori que a equipa de gestão de topo está a promover, com o seu exemplo, as mesmas rotinas, rituais e comportamentos na gestão das suas equipas. Ou, por último, acho inócuo desenvolver programas de gestão de talento, focados na avaliação do potencial das Pessoas, sem ter em consideração o contexto estratégico e competências críticas para o futuro, numa dada organização ou indústria específica.

Como é natural, para o alinhamento e consistência destas intervenções “organizacionais” são mandatórios alguns ingredientes-chave. Para começar, uma visão e consciência estratégica partilhadas por todos (nomeadamente gestão de topo e gestores de RH/ Pessoas/ Cultura). Depois, uma cultura de transparência e colaboração que potencie a hoje designada collective intelligence – transformando informação em conhecimento útil, atempado e executável. Em terceiro lugar, agilidade e empowerment nas implementações – assegurando a celeridade e o impacto (para que não suceda que, como é hábito, grandes projectos estruturantes fiquem “na gaveta”, a “meio caminho” ou, quando de facto são finalizados, já as condições do mercado respectivo os tornaram obsoletos).

O puzzle organizacional está cada vez mais dinâmico e incerto. Os seus componentes reconfiguram-se com grande celeridade. Para moldá-lo, são necessários gestores e líderes com skillsets bem mais exigentes – em que visão estratégica, adaptabilidade e capacidade de influência serão essenciais.