Pedro Ribeiro, Super Bock Group: O CHRO dos tempos actuais

O século XXI tem sido caracterizado por índices de volatilidade e imprevisibilidade acima do normal. Os avanços tecnológicos, a instabilidade geopolítica e os desafios demográficos têm aumentado a complexidade das variáveis do negócio, e o papel do responsável de Pessoas deve ser ajustado em conformidade.

Por Pedro Ribeiro, director-geral de Talento do Super Bock Group

Ao CHRO (Chief Human Resources Officer) pede-se que faça a gestão do presente, mas que acautele o futuro. Que alinhe a estratégia das pessoas com a da organização, mas sem descurar as tarefas do dia-a-dia: recrutar e acolher talento, desenvolver pessoas ou executar os processos da compensação. Que contribua para suportar o negócio, mas também para motivar as pessoas… Convenhamos que, apesar de muito interessante, não é tarefa simples! Requer determinação, foco, entusiasmo, disciplina, resiliência.

Todas as organizações têm uma cultura organizacional. Esta cultura pode impulsionar a troca de ideias, a segurança psicológica ou a inovação; mas também pode gerar egoísmo e inibir a agilidade, sempre com resultado directo nos resultados da empresa.

Para desenvolver uma cultura corporativa sustentável, é necessário modelar os comportamentos das respectivas pessoas. Comportamentos ao nível individual e colectivo das lideranças, da estrutura, dos processos, dos KPI e incentivos, da tecnologia ou das competências das pessoas. Ou seja: identificar, dentro de cada tipo, quais os comportamentos-chave a introduzir, modificar ou terminar (em número e em qualidade), e exercê-los de forma consistente durante bastante tempo (literalmente durante anos) a um conjunto elevado de pessoas da organização.

E, naturalmente, sem descurar o necessário acompanhamento da gestão da mudança implementada: porque fazemos isto, qual o plano, quais serão as quick-wins visíveis para criar momentum e reforçar a credibilidade, quais os principais obstáculos e como institucionalizar a mudança, convertendo-a em cultura.

Confesso que a gestão de talento e a cultura organizacional são as áreas que considero mais fascinantes em Recursos Humanos. Uma nota final sobre a inteligência artificial (AI), um tema cada vez mais presente no quotidiano das organizações e que tende a ser um motor de mudança nos Recursos Humanos e no negócio.

No Super Bock Group, estamos comprometidos em construir uma camada de people analitics com recurso a IA desenhada, de forma a fazer face aos desafios únicos em torno do “employee life cicle”, seja na atracção, no recrutamento e selecção, no onboarding, na gestão do talento, na retenção ou na compensação e benefícios. Construímos um roadmap de iniciativas com o objectivo de suportar a tomada de decisão, tendo começado a jornada pelas estratégias de desenvolvimento do talento.

Assumindo que estamos, claramente, no início da aprendizagem, a verdade é que os ajustes efectuados na estrutura interna, nos processos, na capacitação das pessoas da área, nos KPI, ou no exemplo das lideranças internas perante a IA, conduzirão a uma mudança cultural na Direcção de Pessoas e Organização, necessária para melhor fazer face aos desafios futuros.

O papel de um CHRO não é adivinhar o futuro, mas antes planear para as necessidades prováveis do negócio, num contexto dinâmico, inclusivamente ao nível da legislação.

Muitas expressões podem traduzir o seu papel no presente e futuro próximos. Por exemplo: caring; future-focused; enabling business; engaging people; future-focused; outward looking; people-centric; putting in perspective; radical collaboration; shaping organization and culture; transformational mindset.

É certo que ter-se-á de levar em linha de conta o contexto de cada organização, a sua estratégia, ou seus valores, mas também o propósito pessoal do CHRO. Convido-vos a escolher as três com que se identificam mais para a respectiva realidade. É um bom exercício de reflexão pessoal.

Este artigo foi publicado na edição de Março (nº. 171) da Human Resources, nas bancas.