O teletrabalho, que surgiu em consequência da situação pandémica devida da Covid-19, representou um enorme desafio para a saúde mental dos trabalhadores, nos mais variados sectores de actividade. Como encaram as empresas este desafio foi o que tentamos saber junto da Barbot, da iad Portugal, dos hotéis InterContinental Lisbon e Porto e da RHmais.
Por Sandra M. Pinto
De forma repentina, todas as rotinas foram alteradas, com o trabalho no escritório e o contacto presencial a serem substituídos pelo espaço da casa e pelos meios virtuais. Surgiram momentos desafiantes, que testaram a capacidade de adaptação e resiliência de todos: momentos de solidão, pouca produtividade, distrações e, em muitos casos, perdas de motivação. Depois de quase dois anos de teletrabalho, e com a transição gradual para modelos de trabalho híbrido, importa perceber que balanço fazem as empresas de como os seus colaboradores ultrapassaram estes desafios e de que viram a sua sanidade metal afectada ao longo deste tempo.
Teletrabalho: surpresa inesperada ou prática comum na organização?
«Não temos nem nunca tivemos como prática a adopção do teletrabalho», começa por revelar Catarina Vieira, directora de Recursos da Humanos da Barbot. Aquando da obrigatoriedade da implementação do teletrabalho, a empresa encarou, mais do que um mecanismo de 
obrigatoriedade legal, uma forma de potenciar a segurança e saúde dos seus colaboradores. «Conseguimos organizar grupos de colaboradores que fossem desenvolvendo o seu trabalho com recurso ao teletrabalho, e, em certas situações, ao trabalho presencial», relembra, «mas rapidamente reajustámos formas e condições dos nossos colaboradores desenvolverem o seu trabalho, com a compra e investimento de meios de trabalho e de comunicação à distância». Catarina Vieira revela que acabou por se conseguir uma boa adaptação, pois «conseguimos criar formas híbridas de trabalho para que os colaboradores realizassem o seu trabalho entre o presencial e o teletrabalho da melhor maneira». Sendo a Barbot uma empresa com presença física a nível nacional, com colaboradores que já realizam o seu trabalho em vários estabelecimentos, distantes da sede, assim como com uma equipa comercial externa que trabalha de forma remota, a empresa «replicou e reajustar a comunicação entre as pessoas dos vários departamentos para contactos telefónicos e videochamadas».
A iad Portugal procurou sempre adoptar políticas de trabalho flexíveis, mas a adopção do teletrabalho chegou com a pandemia, refere Alfredo Valente, CEO da iad Portugal. «Inicialmente foi uma obrigação decorrente das circunstâncias, ainda que nos tenhamos antecipado 
relativamente à obrigação legal, mas ao longo dos últimos quase 2 anos, a intensidade da utilização do teletrabalho na empresa tem variado de acordo com factores internos, de organização das equipas, e externos, como a intensidade da pandemia», afirma, «de futuro apontamos para um modelo híbrido, em que o teletrabalho coexistirá com o trabalho presencial». Dado o caráter digital e tecnológico do seu modelo de negócio, a empresa estava bem preparada pelo que a adaptação revelou-se tranquila, «o que não significa que tenha sido simples para todos os colaboradores uma vez que nem todos têm as mesmas condições para lidar com o facto de trabalhar a partir de casa», sublinha, «mas diria que, globalmente, a nossa equipa se adaptou muito bem à realidade do teletrabalho». Conscientes de que o trabalhar desde casa não é a mesma coisa de que estar presencialmente «procurámos sempre manter activos os canais de comunicação formais e informais entre as pessoas: por formais, entenda-se as reuniões de equipa ou one to one, sendo que dinamizámos sempre momentos de convívio informais, que permitissem manter uma sensação de pertença e proximidade».
No caso do InterContinental Lisbon a modalidade de teletrabalho total ou parcial foi encarada com muita naturalidade, pois acompanha os princípios de confiança e da promoção da conciliação entre trabalho e vida pessoal e familiar. «Os desafios que vivemos com a situação 
pandémica abriram oportunidades no impulsionar/acelerar de novas práticas e tendências de trabalho», acredita Vítor Silva, director de Recursos Humanos do InterContinental Lisbon. Se em algumas organizações a prática já era aceite, depois da Covid-19 o esperado é que a grande maioria das empresas adoptem medidas de flexibilização dos modelos de trabalho, sendo que no InterContinental Lisbon, «o princípio está para ficar, desde que o interesse partilhado se mantenha». Relativamente à adaptação por parte dos colaboradores são vários os estudos já publicados que têm mostrado que a maioria está satisfeita com a adopção do teletrabalho, e no InterContinental Lisbon estes resultados não foram diferentes. «Investimos em processos de adaptação, acompanhamento e salvaguarda das condições, meios e recursos para se trabalhar à distância e, à distância, fizemos uma gestão de proximidade no sentido de garantir do suporte, comunicação e entusiasmo», refere, «decorridos largos meses da adopção desta modalidade, são muitos mais os êxitos, resultados e motivação associada do que os desafios». A adaptação foi fácil, pois «estivemos sempre presentes a “encurtar distâncias” entre “escritórios”». O responsável defende que a gestão remota de colaboradores é tendência e prática e, por isso isso, «temos é de aumentar o investimento em estratégias de engagement, numa realidade win-win, em que os líderes passaram a ter de ser muito mais criativos na gestão de equipas, nomeadamente com dinâmicas colaborativas e acções de integração entre equipas remotas e as equipas que estão no escritório». Vítor Silva acredito na importância da transparência na comunicação, «mais do que nunca, o elo de ligação entre líderes e as suas equipas é fundamental e a transparência, assertividade e foco são essenciais no engagement e na conquista de melhores performances e resultados».
O teletrabalho não era uma prática corrente na RHmais, pelo contrário, «toda a lógica de segurança da informação, por se tratarem dados sensíveis de clientes, assentava numa forte centralização de sistemas, firewalls, etc., que exigia um controlo presencial muito consistente», 
afirma Rui de Brito Henriques, CEO da RHmais. Perante esta realidade a adaptação por parte dos colaboradores foi mais rápida do que fácil, refere, «na medida em que o factor “medo” impulsionou uma dispersão rápida para casa de mais de 2 mil colaboradores, levando os equipamentos das plataformas dos service centres». Esta foi acompanhada por uma ainda mais rápida adaptação dos sistemas e aplicações que «permitiu uma continuidade de funcionamento a 100%, sem qualquer interrupção da prestação de serviço aos clientes/consumidores». Mas, sem a presença física do outro de que forma se foram moldando à nova realidade os colaboradores da RHmais, questionámos. «“Moldando” será o termo exacto que descreve o processo ocorrido», reforça Rui de Brito Henriques, «a nossa organização de trabalho assentava (e assenta) numa lógica de teaming, de equipas coesas sob a supervisão de leaders de equipa, os quais trabalhavam a coesão na base do contacto próximo, do visual, do toque… e (quase) tudo isso se perdeu, pelo que entendemos que terão sido os nossos supervisores/coordenadores que mais necessitaram de apoio neste processo de transição».
A hotelaria é um sector que vive essencialmente do serviço ao cliente, e o InterContinental Porto-Palácio das Cardosas «privilegia o serviço personalizado a cada um dos seus clientes procurando, não só satisfazer, mas acima de tudo antecipar todas as necessidades dos 
mesmos, tornado a estadia memorável», relembra Filipa Santos, Human Resources Manager do InterContinental Porto-Palácio das Cardosas, «para que tal aconteça com sucesso, o factor humano e a presença física de uma equipa dedicada no local de trabalho é indispensável». No período pré pandemia, o teletrabalho não era uma prática da organização, no entanto face à situação pandémica, de imediato, foi facilitado o regime de teletrabalho para todas as funções possíveis e facultados os recursos materiais para que esta forma de trabalhar fosse uma realidade possível. Actualmente, apesar de já não ser obrigatório o teletrabalho, «continuamos a facilitar essa prática na nossa organização sempre que possível e sempre que seja uma mais-valia para todas os envolvidos». De acordo com a responsável, a adaptação ao teletrabalho não foi difícil, mas «como em qualquer mudança, foi necessário algum tempo, não só de habituação às tecnologias, mas também para encontrar novas formas de organizar as actividades diárias». Ainda assim, a organização teve necessidade de alterar a forma de trabalhar, «desde aspectos tão simples como o facto de passarmos a realizar reuniões online, até ao facto de passarmos a fazer celebrações ou comemorações online». Filipa Santos recorda que numa fase inicial foi desafiante passar de uma realidade em que tinham a presença física dos colaboradores como um dado garantido, para um quotidiano em que as pessoas apesar de estarem a trabalhar não se encontravam no hotel. «Depois de encontrado este equilíbrio e depois de percebida qual a forma mais eficaz de se trabalhar, a questão do teletrabalho passou a ser considerado o novo normal tanto para os operacionais que estão no terreno, como para os colaboradores que estão em casa e que organizam semanalmente a agenda para dar resposta às necessidades dos clientes, da organização e dos colegas», afirma, «até porque este novo modelo de trabalho também acarreta vantagens e acredito que a equipa do InterContinental Porto soube retirar o melhor partido da situação».
Saúde mental versus teletrabalho
Se analisarmos de acordo com o Código do Trabalho, o teletrabalho é definido como a “prestação laboral realizada com subordinação jurídica, habitualmente fora da empresa e através do recurso a tecnologias de informação e de comunicação”. Na opinião de Catarina Vieira, o recurso ao “teletrabalho” no início da pandemia é um conceito muito diferente do que está definido no Código do Trabalho. «Inicialmente porque a obrigatoriedade da realização do trabalho a partir de casa foi despoletada sem qualquer pessoa ou empresa estar devidamente preparada, seja mentalmente como tecnologicamente», refere, «existiu a dificuldade de gerir os períodos de trabalho, porque existiu uma maior tendência de trabalharmos mais horas, com rotinas diferentes de quando se presta trabalho no nosso local de trabalho, pois pode, em muitos casos, parecer que nunca saímos do nosso dito “espaço de trabalho”». A responsável da Barbot acredita que o recurso ao teletrabalho, em pleno confinamento, «criou um maior risco para desenvolvimento de fadiga, stress e reações ansiosas e depressivas, e até ao aumento ou desenvolvimento de tensão familiar, cada vez mais casos, de adultos com maiores níveis de ansiedade, de irritabilidade, chegando mesmo a níveis de violência física e psíquica». Por isso, defende que é importante que quem é tem de recorrer ao teletrabalho, consiga criar mecanismos e estratégias para manter a sua sanidade mental. «Compreendermos a importância da nossa saúde mental e torná-la prioridade é, sem dúvida, a primeira estratégia a adoptar», sublinha, «temos de desenvolver a nosso autodisciplina, manter as mesmas rotinas, tal como se estivesse no escritório, fazer pausas e intervalos durantes o horário de trabalho como faria no seu local de trabalho».
Filipa Santos afirma que o bem-estar e a saúde mental de todos os colaboradores é uma das prioridades da direcção do InterContinental Porto – Palácio das Cardosas, não só para quem está em teletrabalho, mas também para aqueles que estão diariamente na operação.
Neste sentido, e com vista a antecipar e a dar resposta a algumas situações que pudessem decorrer deste novo modelo de trabalho, revela que foram, desde logo, implementadas algumas medidas de suporte e promoção da saúde mental dos colaboradores, nomeadamente: sessões online de meditação, práticas de ioga e exercício físico; palestras motivacionais, coaching e programação neurolinguística; IHG Wellbeing Newsletter com artigos e dicas sobre saúde mental. «Houve também um foco muito grande na comunicação e no contacto quase diário com os colaboradores que estavam em teletrabalho para que não se perdesse o contacto com as chefias, colegas e com a própria organização», reforça, acrescentando que «tentámos encontrar e disponibilizar recursos para que os colaboradores se sentissem suportados e apoiados, mesmo que à distância, além de que, como o modelo adoptado foi híbrido, os colaboradores que estavam em teletrabalho continuaram a vir pontualmente ao hotel».
«Felizmente, e excepção feita a alguns momentos de maior cansaço, nomeadamente aquilo a que podemos chamar “saturação digital”, motivada por muito tempo em frente ao ecrã do computador, não identificámos casos de impacto significativo na saúde mental dos nossos colaboradores», esclarece Alfredo Valente, CEO da iad Portugal, «o que não significa que não tenhamos sido todos afectados nos nossos níveis de energia, entusiasmo e confiança com períodos de maior incerteza e insegurança relativamente à pandemia». Sem registo de nenhum pedido de ajuda, o responsável não hesita em assegurar que «caso ocorra, mobilizaremos os meios e recursos necessários e adequados para corresponder às necessidades dos nossos colaboradores».
No caso da RHmais, desde o início que a organização esteve atenta aos sinais e às “presunções” que iam surgindo de algumas disfunções reportadas pelos líderes das equipas, quanto a ligeiras modificações de comportamento, ou provocadas pelo isolamento, ou pela frustração de lidarem com clientes, «também eles já “vítimas” do confinamento ou estado geral do país e da sociedade». «Disponibilizámos desde logo, uma linha de consultas de psicologia, com a colaboração dos profissionais do nosso parceiro de Medicina do Trabalho, a qual colocámos ao conhecimento e disposição de todos os colaboradores para que se efectuassem marcações privadas», revela Rui de Brito Henriques, CEO da RHmais, confessando que «não teve o sucesso que esperávamos pela fraca adesão, talvez reflexo de que a situação não seria “tão grave” como presumimos».
O InterContinental Lisbon tem dedicada muita atenção quer à saúde mental, quer ao bem-estar. Como refere Vítor Silva, director de Recursos Humanos da unidade hoteleira, «sabemos que a situação de crise que vivemos e que os momentos de imprevisibilidade e de desconfiança dos mercados, aumentaram o desgaste emocional das equipas, pelo que o nosso propósito é combater esse desequilíbrio e instabilidade e estimular a confiança e segurança de todos os que dão vida ao nosso hotel». Para o responsável, a questão da saúde mental não se coloca apenas aos colaboradores que se encontram na modalidade de teletrabalho ou em regime híbrido, coloca-se também a todos os que vivem de perto a operação do hotel. «Quando começamos o dia de trabalho, começamos como somos: seres complexos de virtudes e de problemas», sublinha, «a questão da saúde mental foi, sem dúvida, a temática em que mais investimos, seja por via de reforços, acções, campanhas ou formação dirigida, como as iniciativas sobre “Consciencialização sobre saúde mental” e lançamento um guia sobre Gestão da Saúde Mental & Bem-estar no Trabalho e na Vida Pessoal». No futuro, o InterContinental Lisbon vai continuar a dedicar foco e atenção a este tema, «uma vez que as pessoas tendem a ser mais produtivas e felizes quando são valorizadas e recebem apoio para solucionar/superar problemas físicos, emocionais e psicológicos». Na opinião de Vítor Silva um dos estímulos em se trabalhar no InterContinental Lisbon «é a capacidade de pedirmos ajuda, sempre que precisamos, pois é algo que faz parte da nossa maneira de ser e de estar». À sua direcção chegaram pedidos de ajuda sobre questões de orientação, suporte, debilidade financeira, stress e depressão, «sendo que todas as situações foram avaliadas e acompanhadas de perto e, naquelas em que foram necessários mecanismos de suporte mais robustos, agimos com rapidez e flexibilidade para garantir o bem-estar de todos».
Balanços e expectativas
Olhando para tudo o que se passou, Alfredo Valente, faz um balanço muito positivo. «Do ponto de vista dos resultados da empresa, o período atravessado foi-nos muito favorável, o que permitiu que continuássemos a reforçar a nossa equipa, que cresceu perto de 50% ao longo da pandemia», refere o CEO da iad Portugal, «fundamentalmente, pusemo-nos à prova, mas superámos com distinção todos os desafios». Tendo adoptado uma organização mista de 3 dias de trabalho presencial e 2 dias em teletrabalho ao longo de uma semana, a organização permitiu que, no período antes do Natal e a passagem de ano, os seus colaboradores ficassem 100% em teletrabalho, «além de que temos também em vigor um regime de flexibilidade de horário de trabalho».
«Quer do ponto de vista da saúde mental, quer da qualidade e produtividade, a avaliação que se pode fazer hoje não será tão negativa como inicialmente se poderia temer», afirma Rui de Brito Henriques, CEO da RHmais. «Não obstante», acrescenta, «o prolongamento desta situação será, seguramente, muito penalizador para qualquer um destes factores, pelo que é urgente poder promover o regresso do trabalho próximo, do contacto humano, do espírito de equipa e do estímulo da criatividade». Rui de Brito Henriques revela que «no futuro pós-pandémico, permanecerão, num regime predominantemente rotativo, cerca de 30% em trabalho remoto, dando sempre prioridade aos colaboradores mais autónomos e resilientes».
Filipa Santos acredita que é sempre mais enriquecedor se optarmos por uma leitura positiva dos acontecimentos. «A pandemia alterou profundamente a forma de trabalhar, modificou os mercados de trabalho e a própria relação entre colaboradores e empresa, isto é uma verdade indiscutível, no entanto, esta alteração não é necessariamente negativa», sublinha a Human Resources Manager do InterContinental Porto – Palácio das Cardosas. Para a responsável o salto tecnológico que foi dado nestes dois últimos anos é incomensurável, a rapidez com que as empresas foram obrigadas a encontrar novas estratégias para sobreviver, a capacidade de resiliência e de adaptação levadas praticamente ao limite, a velocidade com que as empresas e os colaboradores se recriaram para sobreviver e prosperar nesta pandemia «são exemplos incríveis das competências das pessoas». E são estas mesmas pessoas que, afirma, «constroem as empresas e sem as quais não teria sido possível ultrapassar os desafios que a pandemia colocou, e coloca, diariamente às organizações». Sobre o regime de trabalho preferencialmente implementado, e dado que a grande maioria das funções não são possíveis de teletrabalho, o regime é maioritariamente presencial. No entanto, a responsável refere que «para as funções em que é possível o teletrabalho, mantemos um regime híbrido».
Nestes quase dois anos de pandemia, a Barbot adoptou sempre um regime híbrido, dividindo o teletrabalho e o trabalho presencial, com a divisão de equipas que partilhavam espaços comuns de trabalho. «Fomos sempre ajustando os regimes de trabalho às indicações das medidas adoptadas pelas entidades competentes, tendo também em conta as necessidades dos colaboradores que fossem apresentando implicações que a pandemia lhes trouxe a nível pessoal, como o encerramento de escolas», afirma Catarina Vieira.
«Atentos a que ninguém teve a oportunidade de se preparar para o que vivemos, faço um balanço positivo», avança Vítor Silva, «implementámos, recriámos, reinventámos, fomos criativos, resilientes, presentes e inovadores, ao mesmo tempo que abraçámos os processos de mudança e fomos celebrando os sucessos». Durante esta crise, ao nível da gestão de recursos humanos, não existia qualquer histórico que permitisse replicar práticas passadas, pelo que, relembra, «foi sempre, em equipa que nos adaptámos e fizemos acontecer modelos fantásticos, sendo que muitos deles estão para ficar». Como se sabe, na hotelaria a esmagadora maioria das funções obriga a trabalho presencial. No entanto, em áreas de responsabilidade não operacional, o regime de trabalho híbrido é uma prática desejada, afirma o responsável do InterContinental Lisbon. «Sempre que os colaboradores se sentirem confortáveis neste modelo, iremos acompanhar essas motivações e garantir as condições para o exercício de funções à distância», refere, reforçando que «é algo que já nem é assunto, passou a ser uma realidade, pois é “querido” pelos colaboradores e os resultados são bem visíveis».
Estará o futuro do mercado de trabalho assente na flexibilidade?
Para a Barbot o futuro da organização do trabalho está na combinação da flexibilidade com a responsabilidade. «Cada vez mais temos formas e meios de conseguirmos realizar vários trabalhos à distância, com o desenvolvimento tecnológico e digital das empresas e processos», avança Catarina Vieira, «conseguiremos num futuro próximo combinar entre a correta aplicação do teletrabalho e o trabalho presencial, dando flexibilidade aos colaboradores para ajustar a vida profissional e pessoal, mantendo os mesmos níveis de trabalho e resultados». Contudo, como pessoa responsável pelos recursos humanos, com o gosto de trabalhar numa área de ligação às pessoas, a responsável acredita na importância do contacto físico/humano, sejam em momentos formais ou informais, para desenvolver ligações e ambientes de trabalho de interajuda e mais motivantes. «Acredito que num futuro próximo consigamos combinar a flexibilidade dos colaboradores, seja de horários, como na forma da organização do nosso trabalho, com a responsabilidade nos resultados esperados pelas empresas».
Apesar de acreditar que a flexibilidade será um aspecto preponderante para se conseguir fazer face ao estado actual do mercado de trabalho, Filipa Santos afirma que o desenho das estratégias e projecções a médio longo prazo não se podem alicerçar apenas neste factor. «Parece-me que teremos de apostar mais do que nunca na capitalização dos recursos humanos, na formação de competências técnicas e softskills dos colaboradores para que estes possam progredir nas organizações», defende, «temos de trabalhar lado a lado com os colaboradores e perceber de que forma as empresas podem ter uma proposta de valor competitiva, atrativa e adequada às preferências e necessidades do seu capital humano».
Na visão de Alfredo Valente, flexibilidade e adaptabilidade serão as chaves de sucesso para a organização do trabalho nos próximos tempos, «procurando equilibrar as necessidades de cada pessoa com as expectativas e objectivos das equipas e das empresas».
A mesma visão é partilhada por Rui de Brito Henriques, para quem esta é a palavra-chave que caracteriza a organização de trabalho implementada e que perdurará no futuro, «embora a legislação recentemente produzida contenha factores de rigidez que contrariam a flexibilidade».
Vítor Silva tem a opinião de que depois da pandemia, nada será como antes e há várias tendências de Recursos Humanos que sairão reforçadas. «Flexibilização; o investimento no engagement; a versatilidade das equipas; o foco em comunicação e saúde mental e o investimento em tecnologia são assuntos cada vez mais importantes nas organizações e nos quais a gestão de recursos humanos deve apostar», conclui.
