Retomar o Turismo com uma normal disrupção

Com a adopção de sistemas de uma normal disrupção, o Turismo não pode deixar de aproveitar esta oportunidade de hoje para desenvolver e potenciar o digital, fortalecer estruturas ágeis, adequadas a ecossistemas organizacionais colaborativos e desburocratizados, assentes em novos perfis de liderança.

Por Manuel Moutinho de Carvalho, director de Recursos Humanos do NAU Hotels & Resorts

Não é a primeira vez que o Turismo ficou em crise, mas desta vez, ao contrário das anteriores, esta não foi exclusivamente financeira e teve contornos completamente diferentes.

O desenvolvimento que o Turismo viveu nos últimos anos teve subjacente uma orientação estratégica ou, se quisermos, um propósito organizacional, absolutamente constrangedor, com foco na atracção de clientes externos, concentrados numa geografia limitada e através de instrumentos de gestão, assentes em canais de presença física e captação única, com muito pouca diversificação.

Acho, pois, como consequência, que se desperdiçou tempo e sobretudo não se equacionaram variáveis de transformação, mudança e adaptação, para a aceleração de determinados indicadores que apontavam já para uma necessidade de agilização. Se tivessem sido acolhidos, teriam, no quadro da actual crise pandémica, dado respostas, e seriam agora objecto de oportunidades, pois iam ao encontro directo de clientes individuais, nomeadamente de clientes jovens, que vivenciam hoje as tecnologias e o digital.

Desde que tive oportunidade de experienciar uma cultura organizacional transnacional, e após a aquisição e consolidação contínua de conhecimento que fui obtendo sobre a indústria do Turismo, tenho dado a minha contribuição para alertar, sempre que oportuno, para a necessidade de estarmos atentos a mudanças e transformações que o Turismo, com o seu desenvolvimento, deveria ter implementado e que hoje, no quadro actual, as organizações com actividades turísticas, se o tivessem feito, provavelmente estariam melhor.

As organizações da área do Turismo, com o actual ambiente organizacional, têm de colocar tudo em equação e têm de aceitar a necessidade de implementar uma transformação, de forma a eliminar a imperatividade e o controlo e focar a gestão nas pessoas, para as pessoas.

Temos de acelerar o digital e a inteligência artificial, adaptando propósitos, ganhando flexibilidade, agilidade e descentralização, com primazia para a rapidez e espírito de compromisso e colaboração. É isso que orienta os modelos de negócio para a sustentabilidade.

Isto implica, necessária e obrigatoriamente, a adopção de novas consciências e novas práticas de gestão, com níveis de responsabilização declinados na proximidade de comunicação e colaboração, entre colaboradores, organizações e clientes.

É aqui que sempre defendi o exercício de lideranças de equipas, com orientação para resultados, na base do compromisso, do envolvimento, da satisfação e reconhecimento de colaboradores, bem como um serviço de excelência e qualidade ao nível da expectativa de cada cliente, aportando-se assim valor e sustentabilidade para todos – colaboradores, clientes e accionistas.

Tenho conhecimento de que, nos últimos meses, no quadro da crise empresarial provocado pela actual pandemia, há líderes de pessoas e organizações que viram oportunidades ideais para levar a efeito exemplos de grande coragem, com significativo impacto nas suas estruturas, ao adoptarem uma liderança com estilos diferentes do habitual, e que originaram resultados novos e significativamente melhores. Assentaram a liderança num modelo de muito mais partilha, muito menos centralizada, logo, muito mais descentralizada em estruturas transversais e não verticais.

Como sempre disse, o Turismo é uma indústria feita por pessoas para pessoas, logo, serão estas que têm de ser sempre objecto de personalização, mesmo que obrigatoriamente o Turismo tenha de adoptar rapidamente uma transformação e mudança que culmine numa disrupção tecnológica e digital, mas sempre com pessoas.

Se esta reflexão tem sentido, acho que, em primeiro lugar, as organizações têm de assumir a transformação digital, com a formação de pessoas com mais idade, adquirindo estas níveis de conhecimento que as novas gerações já têm.

Em segundo lugar, tem de se assumir a implementação de tecnologias pela via da inteligência artificial, como a robotização de funções tradicionais, e ter como consequência um robô recepcionista, um robô guest relations, um robô room service, ou um robô housekeeper.

Em terceiro lugar, tem de se adaptar, e sobretudo criar, uma diversificação de perfis de competências, resultantes também de qualificações diferentes. Em quarto lugar, as organizações têm de, uma vez por todas, dignificar as funções, compensar globalmente melhor, reconhecer e beneficiar as pessoas, através de flexibilidade, qualidade e personalização de cada uma.

Por último, nunca uma organização poderá negar que as pessoas, os clientes, possam ter sempre a presença permanente da necessária e imperativa “humanização”, e consequentemente o “toque humano”, para que o “fazer com paixão” seja a garantia para a sustentabilidade e definitivo desenvolvimento duradouro do Turismo.

Estou, portanto, absolutamente convicto de que, seguindo estes pressupostos, o Turismo vai prosperar, assente em novos perfis de liderança, como o exigível Chief Human Resources Officer (CHRO), que potencie e defenda pessoas, e, assim, tenham sempre excelentes resultados, de forma a que, em contextos adversos, se mantenha o que nos falta hoje.

Este artigo foi publicado na edição de Dezembro (nº. 120) da Human Resources, nas bancas.

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