Ser um (bom) gestor não faz de si um (bom) líder. Verifique se tem estas três competências (caso contrário, desenvolva-as)

A coach de executivos e empreendedores, Sara Sabin, partilha com a Fast Company as três competências essenciais que os gestores devem desenvolver para serem grandes líderes.

Ter um cargo com a palavra “gestor” ou “director” nem sempre torna alguém um líder. Gestão é um cargo atribuído, que define funções e responsabilidades, numa empresa e para com uma equipa. Para Sara Sabin, não é possível ser um gestor verdadeiramente bem-sucedido e altamente competente sem aprender e integrar qualidades essenciais de liderança. E no mundo empresarial actual, em rápida mudança e cada vez mais remoto, os gestores precisam de ser líderes eficazes.

A especialista acredita que esta lacuna entre as competências de gestão e de liderança está a contribuir para um declínio gradual da visão sobre a forma como os colaboradores encaram os líderes. De acordo com uma pesquisa da Gallup de 2023, apenas 21% dos profissionais afirmam confiar na liderança da sua organização. Os gestores são responsáveis por inspirar essa confiança; e se os responsáveis pelas equipas não tiverem as qualidades de liderança necessárias para o fazer, levará ao disengagement dos colaboradores.

A falta de formação dos gestores em liderança é um factor por detrás do fosso crescente entre gestão e liderança. Uma pesquisa realizada pelo Chartered Management Institute descobriu que mesmo entre os gestores senior, 26% nunca receberam qualquer formação em liderança.

Here are the skills that a good manager needs and three foundational core leadership skills that also need to be developed.

Estas são as competências que um bom gestor necessita e três skills básicas de liderança que também deve ser desenvolvidas.

O que é um bom gestor?

No seu livro “Good to Great”, Jim Collins fala sobre “liderança de nível 5”. Ao longo da sua pesquisa, descobriu que as empresas que superaram as suas concorrentes em termos de resultados tinham líderes de nível 5 em posições-chave na organização.

O nível 3 da escala de Collins refere-se a um gestor competente, descrito como alguém que “organiza pessoas e recursos para a prossecução eficaz e eficiente de objectivos pré-determinados”.

Bons gestores apresentam resultados. Têm um conjunto de objectivos que conhecem bem e transmitem à equipa; têm uma lista de tarefas que levará à probabilidade de esses objectivos serem alcançados; e são responsáveis por planear recursos e delegar entre a equipa para garantir que as coisas são feitas.

Esses gestores são de natureza operacional, garantindo que as coisas são feitas de forma consistente dentro de um cronograma, para atingir os principais objectivos da empresa. Neste caso, sistemas e processos são úteis para chegar à meta de forma eficiente.

Contudo, um foco excessivo nos detalhes do dia-a-dia pode levar à perda de visão da “big picture”, o que torna difícil avaliar o valor das tarefas em que está a concentrar-se, se são as tarefas certas a priorizar e se os melhores processos estão a ser usados.

Os gestores gerem tarefas, mas os líderes gerem a visão e as pessoas.

Concentrar-se em tarefas e detalhes em detrimento de aprender como liderar pessoas torna pouco provável esse gestor conseguir tirar o melhor proveito delas.

Como ser um bom gestor e líder?

Existem competências essenciais que os gestores também precisam de desenvolver (e nas quais qualquer pessoa pode trabalhar) para se tornarem líderes eficazes, o que, por sua vez, torna qualquer profissional um melhor gestor.

Uma competência crucial de liderança é ser capaz de compreender a visão geral e traduzi-la para uma equipa. A “big picture” e a estratégia por trás dela devem determinar os objectivos pelos quais os gestores trabalham. Além disso, o contexto aumenta a motivação. Quando sabemos o “porquê” de algo, é provável que o tentemos atingir de forma mais significativa.

Esse contexto também torna os profissionais mais criteriosos sobre se as metas estabelecidas aproximam a equipa da sua visão. Portanto, os gestores devem manter-se actualizados sobre o panorama geral, reflectir sobre ele e, mais importante, compreender como influencia o que a sua equipa está a fazer.

Em segundo lugar, a escuta activa é uma competência de liderança fundamental. Estudos sugerem que, em 2020, no início da pandemia, o employee engagement nos EUA atingiu um nível recorde. Isso coincidiu com uma nova forma de liderar, sem os “polimentos”, os fatos e gravata caros e as torres de marfim.

Os líderes foram honestos sobre o que não sabiam. E ouviam activamente os colaboradores que lidavam com o cliente. Muitos líderes de sucesso queriam genuinamente saber o que os trabalhadores pensavam e de que apoio necessitavam para poder fazer o seu trabalho. Ao ouvir, o gestor pode dar aos colaboradores o apoio de liderança de que realmente necessitam, em vez do que pensa que eles necessitam. Quando o gestor ouve os problemas ou incertezas dos trabalhadores, é mais provável que a sua equipa seja aberta e transparente e, portanto, apresente boas soluções para resolver os problemas, em vez de apontar o dedo.

Em terceiro lugar, é fundamental os grandes líderes dominarem a comunicação. A confiança é um elemento importante no employee engagement, com impacto nos resultados da empresa. É difícil confiar nos outros quando sente que está no escuro. Um gestor precisa de saber comunicar de forma influente, ajudando a equipa a ver o que é importante e quais são as prioridades, e não apenas distribuir uma lista de tarefas. Os gestores também devem compreender a intersecção entre o que a sua equipa deseja individualmente e o que a empresa precisa.

Quando não está claro para uma equipa o que se espera dela, é difícil sentir que o seu trabalho seja significativo. Por isso, os gestores devem fazer check-ins regulares e comunicar claramente as expectativas, bem como avaliar consistentemente o que está a correr bem e o que precisa de ser melhorado.

Para realmente liderar uma equipa forte e de alto desempenho, deve ser gestor e líder.