Super Bock Group: Talentos autênticos

O Super Bock Group (SPG) é uma marca de empregador forte, com marcas lideres no mercado, elevada notoriedade e boas perspectivas de desenvolvimento profissional.

 

Mónica Barbosa, manager do Capital Humano e Cultura Organizacional do Super Bock Group, falou com a Human Resources Portugal sobre a gestão de talento dentro da organização.

 

Quais as políticas de desenvolvimento de talento no SPG?

Começamos por salientar as metodologias de identificação de talento em aplicação no SBG, sustentadas em instrumentos e fóruns de avaliação que permitem aferir e adequar os percursos de desenvolvimento dos colaboradores ao potencial identificado. Neste enquadramento, medidas e acções de mobilidade interna, de formação (promotora de autoconhecimento e orientada para o desenvolvimento de skils comportamentais e de liderança), de participação em missões e projectos, bem como de aplicação dos adequados pacotes retributivos, fazem parte das soluções accionadas para o desenvolvimento de talento no SBG.

 

Quais os mecanismos de atracção de talento?

O SBG dispõe de uma marca de empregador forte, assente numa proposta de valor consistente e, acreditamos, atractiva. Somos uma empresa que opera num sector de grande dinamismo, líder de mercado nos segmentos em que opera. Temos marcas líderes, com elevada notoriedade, e proporcionamos boas perspectivas de desenvolvimento, em Portugal ou em mercados externos, bem como um package retributivo interessante. A comunicação da nossa marca enquanto empregador assume, pois, um carácter essencial no sucesso que pretendemos ter ao nível da atracção de talento.

Neste enquadramento, e no que diz respeito ao talento jovem, a nossa aposta tem sido focada na dinamização de programas de trainees e na promoção de estágios profissionais e de estágios curriculares, numa relação de parceria com diferentes escolas e universidades. O Executive Search e o mapeamento de potenciais candidatos através da nossa base de dados de candidaturas espontâneas ou da referenciação por rede de contactos são mecanismos que accionamos para identificar candidatos com experiência profissional.

 

Quais são as soft skills mais procuradas nos candidatos?

De uma forma simples, diria que nos interessam pessoas que se identifiquem e encontrem um significado efectivo nos nossos valores e na nossa “Cultura Autêntica”. Num sector tão dinâmico como aquele em que operamos e tendo por foco o crescimento do nosso negócio, diria que privilegiamos candidatos capazes de antecipar ou influenciar os acontecimentos, com experiência e/ou abertura e gosto por contextos internacionais e por diferentes realidades, com abertura a abordagens diferenciadas e inovadoras, com capacidade e gosto por trabalho em colaboração e orientados para potenciar, em si e nos outros, o melhor de cada um.

 

Existem programas de trainees no SBG? Como funcionam?

Sim, existem. São programas de estágio, com duração de 12 meses, assentes num processo de selecção estruturado em diferentes etapas e que conta com a intervenção activa, não só da Direcção de Pessoas mas também de diversos responsáveis das áreas de negócio e da Comissão Executiva do Super Bock Group.

Estes programas caracterizam-se por proporcionarem aos participantes experiências enriquecedoras, orientadas para o conhecimento e experiência do negócio mas também para o auto-conhecimento.

Apostamos fortemente no acolhimento e na integração dos nossos trainees, promovendo o contacto com as diferentes áreas de negócio e experimentando, em contexto real, o dia-a-dia das nossas equipas. Em paralelo às actividades e projectos que são chamados a desenvolver nas suas áreas de integração, são também desafiados a desenvolver, em pequenas equipas, pequenos projectos no âmbito da Inovação – Innovation Time Off  (ITO’s) – com desafios reais, a que dedicam 20% do seu tempo.

 

Que mecanismos são utilizados para avaliar os vossos talentos e assegurar que estão na função certa?

No âmbito dos processos de Gestão de Talento no SBG asseguramos a implementação de metodologias de avaliação de potencial e de desempenho sustentadas em instrumentos e em fóruns de avaliação (Comités de Desenvolvimento) que permitem aferir e adequar ações ao talento identificado. Um dos temas que é, invariavelmente, ponderado nesses Comités, prende-se com o grau de adequação de uma função ao perfil evidenciado por determinado colaborador, sendo feita a avaliação de eventuais propostas de mobilidade para funções que permitam uma concretização mais efectiva do potencial evidenciado por esse colaborador.

 

Como tem evoluído a vossa proposta de valor como empregador e em que consiste actualmente?

Sistematizaria a nossa proposta de valor em seis factores principais: termos marcas reconhecidas no mercado; estarmos presentes num mercado de grande dinamismo; sermos a maior empresa de bebidas em Portugal; integrarmos na nossa actividade toda a cadeia de valor; a possibilidade (e necessidade!) de desenvolver trabalho em equipas multidisciplinares; termos presença nacional; e apostarmos de forma crescente na internacionalização.

Acrescentaria o equilíbrio trabalho/família e a flexibilidade como factores mais recentes da nossa proposta de valor, consubstanciados num conjunto de acções que temos vindo a desenvolver para a promoção do bem-estar e da qualidade de vida dos colaboradores SBG.

 

Qual o papel dos colaboradores na construção de uma marca de empregador forte?

No sentido do reforço da confiança e do comprometimento mútuo. A alteração da identidade corporativa, em 2017, acentuou o sentimento de orgulho dos colaboradores e marcou o início de um período de reforço da nossa Cultura Organizacional (Cultura Autêntica) e dos nossos valores: Ambição, Pessoas e Excelência. Num exercício de reflexão partilhada com o Top Team e com gestores de equipas, formulamos as boas práticas da Liderança Autêntica fomentando o alinhamento das actuações das chefias junto das suas equipas, colocando as pessoas no centro das decisões e incentivando a adesão e vivência dos nossos valores na organização.

Neste enquadramento, a formação e a comunicação assumem papel primordial. Auscultamos a opinião dos colaboradores, identificamos melhorias e somos consequentes, implementando acções de melhoria que reforçam a confiança, a proximidade e a relação.

Promovemos acções que levam a que os próprios colaboradores sintam e vivam a empresa.

No âmbito dos estudos de “Engagement”, que fazemos periodicamente, ao item “Recomendaria a sua empresa como um bom local para trabalhar?” os colaboradores respondem com uma taxa de favorabilidade de 85%.

Acreditamos, por isso, no elevado contributo dos próprios colaboradores para a construção de marca de empregador forte.

 

O que é mais difícil hoje em dia: atrair ou reter talento?

Ambas as valências são para nós prioritárias e desafiantes, exigindo-nos actuações diferenciadas e complementares. No caso do SBG, e no actual contexto de mercado, admitimos que a retenção de talento constitua para nós o maior desafio.

 

Quais as boas práticas no SBG em termos de gestão de talento?

As boas práticas no que à gestão de talento diz respeito estruturam-se na conciliação de três eixos principais: Mobilidade interna, Política Retributiva e Formação. Na vertente da Mobilidade interna, é de referir que, em 2018 e dando sequência àquela que tem sido a prática dos últimos anos, cerca de 22% dos nossos quadros superiores fizeram mobilidade para outras funções, acomodando novos desafios profissionais dentro da empresa.

Na vertente da Formação, gostaríamos de realçar, a título de exemplo, o Programa UPLID que, de há três anos a esta parte, proporciona ao “Top Team” a integração em programas de formação executiva de escolas de referência nacionais e internacionais, visando promover o reforço e o alinhamento transversal de competências de liderança, de visão do negócio e tomada de decisão, e fomentar o networking.

A este processo junta-se a vertente de comunicação, reforçada pela dinamização de acções de capacitação/formação junto das chefias do Super Bock Group, tendo em vista o conhecimento, a interiorização e o treino destas boas práticas. O programa Liderança Autêntica constitui-se, assim, como uma ferramenta para conhecimento e interiorização do mindset individual para a mudança e definição de compromissos a concretizar em cada um dos princípios da Liderança Autêntica.

 

Que acções ou iniciativas estão previstas ainda para este ano em termos de gestão de talento?

Este ano vamos revisitar de forma transversal o nosso modelo de gestão de talento, revendo não apenas as ferramentas, processos e sua integração com as demais políticas RH, mas também, a montante com a Comissão Executiva, as prioridades estratégicas para a gestão de talento e respectivas “strategic guidelines”, bem como a jusante, com as chefias, na sua capacitação para uma melhor e mais consequente actuação na gestão dos seus talentos.

 

Quais os principais objectivos que pretendem atingir a curto/médio prazo em termos de gestão de talento?

Alargar o universo de colaboradores abrangidos pelo actual modelo de gestão de talento à totalidade dos quadros superiores e reforçar as competências das diferentes chefias em termos do desenvolvimento das carreiras dos seus colaboradores a curto/médio prazo (exigência na avaliação e consequente gestão, definindo planos de carreira e possibilidades de mobilidade).

Será necessário saber que liderança e talento necessitamos e em que “roles” na organização para criar valor; ser capaz de os identificar e atrair; construir um contexto organizacional que suporte a liderança e talento; atingir elevados níveis de desempenho e engagement; e desenvolver os líderes e os quadros mais talentosos quer individualmente quer enquanto equipa, de forma a poderem assumir desafios crescentes.

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