Deixar-se inspirar pelas pessoas

Responsável por liderar a ADP em três geografias diferentes, Carlos Fontelas de Carvalho acredita que as melhores ideias prosperam num ambiente inclusivo. Defende a noção de “cérebro colectivo” e não tem dúvidas de que «uma equipa competente, diversa e coesa pode mudar o mundo».

 

Por Ana Leonor Martins

 

Carlos Fontelas de Carvalho, lisboeta, licenciado em Gestão, sempre teve como objectivo profissional trabalhar fora de Portugal, porque sabia que teria melhores oportunidades de carreira. Começou a sua carreira na KPMG, em Lisboa, foi director de operações na Avis, e foi aí que começou a participar em projectos internacionais. Em 2007, mudou-se para Madrid, para tomar conta da operação espanhola e, três anos depois, assume a mesma função para França, Bélgica e Holanda. Em 2013, assume a direcção-geral da ADP em França, Suíça e Tunísia. «São três países bastantes distintos, a nível laboral e mesmo cultural», e isso «faz parte de beleza do desafio de gestão que me motiva», partilha.

 

Assumiu o cargo de presidente da ADP França, Suíça e Tunísia em 2013. Que balanço faz destes mais de sete anos no cargo?
Fui nomeado para liderar uma estratégia de mudança desejada pelo sector da gestão do capital humano em França. A ADP, sendo líder de mercado, tinha de se modernizar e acelerar a resposta dada aos clientes. Como consequência, mudei o estilo de gestão, e investimos fortemente em I&D [Investigação e Desenvolvimento], o que favoreceu a rapidez de resposta e agilidade solicitadas.

 

Quais têm sido os principais desafios?
Posso destacar três: a aceleração da globalização das soluções informáticas e a adaptação dos nossos processos e interacções com os clientes a essa realidade; a robotização do cálculo administrativo e digitalização dos processos de Recursos Humanos; e o lançamento da programação de algoritmos de inteligência artificial na gestão das bases de dados e ajuda à decisão na gestão do capital humano.

 

Para o ‘rol’ de desafios, o actual deverá ficar entre os mais marcantes… Sendo a ADP uma empresa de gestão de capital humano, como está a ser vivida esta crise, de saúde pública e económica?
Esta crise, desde o seu início, está a ser vivida com bastante intensidade e noção de responsabilidade. As empresas nossas clientes dependem mais que nunca da nossa agilidade e reacção, e esperam os mesmos resultados da ADP, não importa quais sejam as circunstâncias. Por exemplo, mais de 60 textos de lei do trabalho foram emitidos durante as primeiras seis semanas da pandemia pelo Estado francês, relacionados nomeadamente com a aplicação do lay-off, ou os regimes especiais de teletrabalho. Isso obrigou-nos a trabalhar sem interrupção para estar à altura dos desafios.

 

A acrescer à “dificuldade”, é responsável por diferentes geografias. Como foi feita essa gestão? As medidas foram diferentes?
Tenho directores locais em cada região e, por videoconferência, fomos gerindo diariamente este período de crise sanitária. As principais e mais importantes medidas foram comuns: a saúde e segurança dos colaboradores e a segurança dos dados dos nossos clientes.

Como diferenças pontuais, posso destacar, por exemplo, que em França, devido à grande presença sindical nas empresas, teve de haver desde o início uma concertação muito estreita entre a direcção da ADP e os sindicatos. Já na Tunísia, o acesso a boas condições de comunicações de voz e dados em casa de cada um foi o principal desafio a gerir.

 

Enquanto líder, quais foram as suas principais preocupações?
Gerir a motivação e a disponibilidade dos colaboradores neste tempo de crise tem sido fundamental, sempre tendo em conta a saúde e segurança de todos, pela qual, como líder, sou responsável.

Manter um elo de ligação constante de comunicação sincero, com todos os colaboradores, ajudou a que se sentissem parte integrante e responsáveis da missão de serviço de que os nossos clientes tanto dependiam.

 

O que tem sido mais difícil de gerir?
O mais difícil de gerir é manter constantes e alimentar esses mesmos níveis de motivação elevados, num cenário de tanta incerteza.

 

 

Leia a entrevista na íntegra na edição de Setembro (nº. 117)  da Human Resources, nas bancas.

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