Diogo Alarcão, gestor: «Nunca existiram na História tempos tão desafiantes para os líderes organizacionais»

Atrevo-me a dizer que nunca existiram na História tempos tão desafiantes para os líderes organizacionais como os que temos vivido nos últimos 18 meses. A pandemia COVID-19 e as suas sucessivas vagas colocaram desafios inimagináveis aos CEO.

 

Por Diogo Alarcão, gestor

 

Ninguém imaginava que seria possível e necessário, de um dia para o outro, fechar escritórios ou repensar turnos e horários de trabalho. Ao fim de vários anos a discutir o impacto da digitalização na organização do trabalho, foi necessário em poucos dias implementar o teletrabalho e dotar as equipas dos meios necessários para tal. Habituados a gerir cadeias de distribuição e fornecimento que não se alteravam há vários anos, foi preciso assegurar que não haveria ruptura dos bens essenciais à população. Em poucas semanas, teve de se encontrar meios e soluções que garantissem a sustentabilidade financeira das organizações. Foi necessário repensar a forma de comunicar, de gerir e de manter o foco das equipas.

Tudo isto foi possível graças ao empenho e engenho de todos, mas também ao papel crucial dos CEO, que foram obrigados a tomar decisões em tempo recorde, sem conhecimento de todas as variáveis, sem total consciência dos riscos que assumiam, com resultados calculados mas não controlados, e com uma enorme responsabilidade de saber que o insucesso poderia pôr termo ao trabalho realizado ao longo de anos ou décadas, com todas as implicações que isso teria na vida das pessoas que trabalhavam nas organizações que lideravam. Foram tempos desafiantes para muitos CEO.

Ultrapassadas com sucesso as fases de emergência e contingência, os desafios dos CEO são agora outros e prendem-se com a forma como estamos a regressar ao trabalho – por vezes nada consensual – e como fazer face a novos desafios, tais como a gestão das pessoas, os atrasos nas cadeias de fornecimento ou a escalada dos preços de energia. Uma vez mais, os CEO serão chamados a um papel crucial na condução das decisões mais críticas e com maior impacto para o futuro das organizações.

Que lições podemos e devemos retirar da forma como as organizações foram lideradas durante este período? Vale a pena recordar a brilhante palestra do vice-almirante Gouveia e Melo na XXII Conferência Human Resources. É consensual que a forma como exerceu a liderança da Task-Force de Vacinação contra a COVID-19 foi um enorme sucesso, reconhecido em todo o mundo. Creio, pois, que a resposta à pergunta está nos atributos chave que o vice-almirante apresentou para uma boa liderança e que vale a pena recordar: (1) Ter objectivos claros; (2) ter uma visão; (3) liderar pelo exemplo; (4) ter conhecimentos que acrescentam valor; (5) estar permanentemente atento aos resultados; (6) ter controlo; (7) ser flexível; (8) não perder o foco durante processos complexos; (9) ser corajoso e não ter medo de perder a liderança; (10) ser adaptativo, porque não há um estilo de liderança único.

Atrevo-me a acrescentar a estes, um outro atributo que me parece transversal aos líderes organizacionais que maiores sucessos tiveram na gestão nestes últimos 18 meses: a capacidade de comunicar com as suas equipas de forma directa, simples e empática. Esta parece-me, aliás, uma das competências que maior impacto terá na liderança no futuro. Importa sublinhar que, para o fazer, os CEO terão cada vez mais de investir, sem medo, numa liderança mais relacional e de terem uma autoconsciência muito apurada que lhes permita saber quais as suas próprias debilidades e áreas de melhoria.

Os tempos que vivemos parecem dar um sinal claro de que a forma como os CEO exercem a sua função está a mudar. Insistir ou voltar aos modelos antigos parece-me, pois, um erro. Perante esta realidade, pergunto-me quantos CEO em Portugal irão alterar, efectivamente, os seus estilos de liderança em função das experiências vividas nos últimos 18 meses? O futuro dar-nos-á a resposta.

 

Este artigo foi publicado na edição de Novembro (nº.131) da Human Resources, nas bancas.

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