Internacional: Novas formas de avaliar talento e potencial

A maior parte das empresas compreende que precisa de atrair estrelas de topo – e competir ferozmente por elas – para prosperar no mercado. A dificuldade é conseguir fazê-lo de forma adequada.

 

Por Josh Bersin e Tomas Chamorro-Premuzic

 

O eterno desafio de encontrar as pessoas certas e alinhá-las com os cargos certos tornou-se ainda mais complexo agora que a Inteligência Artificial (IA) e a robótica estão rapidamente a mudar os empregos, e as competências técnicas necessárias são escassas. Enquanto a maioria das organizações ainda depende de métodos de contratação tradicionais como análise de currículos, entrevistas e testes psicométricos, uma nova geração de ferramentas de avaliação está rapidamente a ganhar terreno e, argumentamos, a tornar a identificação de talento mais precisa e menos enviesada.

Certas coisas permanecem constantes e não devem mudar tão depressa. Ao avaliarem os candidatos, os gestores tentam prever o desempenho profissional, analisando ao mesmo tempo o alinhamento cultural e a capacidade de desenvolvimento. Estudos mostram que os gestores procuram três traços básicos: capacidade, que inclui conhecimentos técnicos e potencial de aprendizagem; solidariedade, ou competências pessoais; e motivação, que envolve ambição e ética profissional.

Aquilo que necessitamos das ferramentas e métodos de identificação de talento – antigos e novos – permaneceu inalterado. Para avaliar a sua eficácia, devemos procurar uma forte correlação entre as classificações dos candidatos e o subsequente desempenho no cargo. Isto pode parecer óbvio, mas descobrimos no nosso trabalho com recrutadores e gestores de contratação que muitos deles usam ferramentas baseadas na facilidade e na familiaridade – e raramente as ligam a resultados.

Os métodos de avaliação recentes podem ser agrupados em três categorias abrangentes: avaliação gamificada, entrevistas digitais e análise a dados dos candidatos. O que têm em comum é a sua capacidade de detectarem sinais de novo talento (ou seja, novos indicadores de potencial de desempenho). Aqui explicaremos como funciona cada um destes métodos e os seus pontos fortes e fracos.

Avaliações gamificadas

Uma nova vaga de testes psicométricos para o recrutamento concentra-se na melhoria da experiência do candidato. Estas ferramentas aplicam características de jogos, assim como feedback em tempo real, cenários interactivos e imersivos, e módulos mais curtos, que fazem com que os testes sejam mais aprazíveis. As escolhas e os comportamentos dos utilizadores são analisados por algoritmos computorizados que identificam a adequabilidade para de- terminado cargo.

Por exemplo, o MindX, da HireVue, usa testes gamificados para capacidades cognitivas ao pedir aos utilizadores para experimentarem jogos modernos – como o Brain Age da Nintendo – para prever o Quociente de Inteligência (QI). A Pymetrics fez algo de semelhante com testes psicológicos clássicos como o Balloon Analogue Risk Task, que avalia a impulsividade de um candidato e a capacidade de correr riscos, ao examinarem até que ponto enchem balões até se expandirem antes de rebentarem (balões maiores significam mais recompensas, mas não recebem nada se rebentarem).

A Arctic Shores, que é frequentemente usada para avaliar alunos da faculdade, coloca os candidatos a passar por algo semelhante a jogos “arcade” dos anos 90 e relaciona as suas escolhas com traços de personalidade e competências.

À medida que este tipo de ferramenta é usada com mais frequência em ambientes onde as contratações são frequentes, os fornecedores de ferramentas reúnem dados suficientes para demonstrarem ligações significativas entre as classificações dos candidatos nos jogos e o seu desempenho profissional.

Além disso, muitas empresas estão a criar as suas próprias avaliações gamificadas, que posicionam no cruzamento entre contratação e marketing. Por exemplo, o Wingfinder da Red Bull está disponível ao público em geral e costuma atrair candidatos através das redes sociais da empresa de bebidas. Os candidatos recebem um relatório extenso sobre os seus pontos fortes e fracos, independentemente de serem considerados ou não formalmente para um cargo.

Leia o artigo na íntegra na edição de Julho/Agosto da Human Resources.

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