Vamos directos ao assunto: os gestores de Pessoas têm de ter (ainda mais!) coragem nas decisões aplicadas à gestão de Recursos Humanos (RH) e seus processos, nos dias que correm. Porquê? É a reflexão que proponho.
Por Tiago Brandão, director-geral da The Browers Company
Em primeiro lugar, têm de ter mais coragem porque a pressão para o resultado imediato, em contexto de volatilidade e imprevisibilidade, está a comprometer a capacidade de os gestores e as suas equipas actuarem sobre objectivos de médio ou longo-prazo. Em consequência dessa pressão, as pessoas são envolvidas num “rolo compressor organizacional” em que tudo “é para já e agora”, o sentimento de contingência é constante e, por isso, a sensação de descontrolo sobre o tempo é permanente. Tal não é sustentável! Não vai acabar bem para as pessoas, para as suas organizações e para as suas lideranças. Aliás, são já notórios os impactos nos índices de burnout e turnover, e até nos níveis de conflituosidade nas equipas.
Em segundo lugar, porque a “perseverança” e a “paixão”, enquanto atitudes das pessoas perante o contexto acima, serão ainda mais determinantes para o sucesso e sustentabilidade das empresas e suas organizações. Ora, os riscos de dissolução da cultura organizacional (ou de se conseguir desenvolver uma!) são maiores pós-pandemia. Pensemos nos novos regimes híbridos de trabalho (presencial e remoto), somemos-lhe a diversidade geracional dentro das equipas e ainda a multiculturalidade crescente, e consegue-se antecipar o maior risco de diluição e dissolução do sentimento de “propósito” colectivo e “valores” nas organizações.
É preciso coragem para assumir este contexto e tomar medidas concretas, muitas vezes estranhas aos processos tradicionais de gestão de Recursos Humanos! Exemplos concretos?
Na minha opinião, deve ser aplicada à gestão de talento (ou será mais corajoso falarmos de Gestão de “fazedores qualificados e comprometidos, independentemente da idade”?); ser usada em instrumentos de compensação e benefícios (que estão a evoluir para gestão da flexibilidade e recompensa personalizada); e também na gestão laboral da relação pessoa-empregador (para que permitam admissão e descontinuação contratual mais estratégica e menos circunstancial ou oportunista).
Por último, quando aplicada à cultura organizacional, que precisa de ser reforçada ou protegida nas empresas, exige-se coragem na revisão (e mesmo reversão!) de políticas relativas a regimes de trabalho híbridos, tornando-os mais presenciais e menos opcionais no que ao “vir ou não vir ao escritório” diz respeito.
A “coragem” aqui referida enquanto competência dos gestores de Pessoas não é medida pela capacidade de contrariarem e/ou rejeitarem e/ou defenderem ideias diferentes das que gestão de topo preconiza para os seus RH.
A “coragem” que advogo como competência de líderes e gestores de RH mede-se pela capacidade de assumirem um papel duplo nas suas organizações: conciliarem implementação e medidas e decisões que apoiem o resultado do negócio com medidas que promovam o desenvolvimento, reconheçam o desempenho e impactem o compromisso dos RH.
Algo muito diferente de ser corajoso num só dos dois sentidos… Haja coragem!
Este artigo foi publicado na edição de Novembro (nº. 155) da Human Resources, nas bancas.
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